對話吉祥餛飩張彪:剛剛完成近億融資

吉祥餛飩,167個城市,2096家門店,中國餛飩連鎖第一品牌。

23個年頭裡,吉祥餛飩一直是街頭巷尾的路標式存在。但在商業媒體、創投圈子,吉祥餛飩低調到幾乎沒有存在感。

在餐飲投資爆發的2021年,吉祥餛飩也沒有現身,甚至從未官宣過任何一輪融資。2022年的開年,吉祥餛飩打破“靜默”,宣佈完成一輪近億元的戰略融資,投資方是餐飲垂直機構番茄資本。

一貫低調、求穩的吉祥餛飩,今年也首次喊出“萬店”口號。

對話吉祥餛飩張彪:剛剛完成近億融資

吉祥餛飩的故事,是一部始於上世紀、市場浪潮之下穿越週期的餐飲發展史。

從1999年,三位碩士白手起家,合夥在上海人民路一間15平米小門臉開出第一家吉祥餛飩,到吉祥歷經了高速發展、區域代理商變故、核心團隊震動……最終還是團隊齊整的做到了全國第一。

吉祥餛飩穿越週期的密碼是什麼?餐飲劇變下的變與不變是什麼?餛飩萬店的雄心又該如何實現?

亮劍,直指“萬店” 

投中網:

吉祥做的是供應鏈生意,跟蜜雪冰城差不多,供應鏈佈局是怎樣的?

張彪:

對。現在有4箇中央工廠,12個前置倉。

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接下來的開店節奏是怎樣的?

張彪:

未來3年有一個目標,也是企業的新願景,叫“非常小店,萬家吉祥”。

投中網:

“萬店”是今年才想的嗎?

張彪:

對,今年明確提出來。核心考核有兩個,一是單店銷售額,一是門店規模。一方面透過品牌力、產品力、組織力提高單店銷售額,另一方面要擴大加盟商隊伍、核心加盟商開二店三店,把門店數做上來。

對話吉祥餛飩張彪:剛剛完成近億融資

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具體規劃呢?比如2022年新增多少?

張彪:

有,不大好說。

投中網:

看來不少,要花大力氣。

張彪:

對。我們還是有個蠻大的願景。

投中網:

你是求穩的人。之前你說過,吉祥餛飩好不好吃,仁者見仁智者見智,但核心競爭力一定是穩定。

張彪:

對。我們有6個研發同事,天天研究這碗餛飩,哪怕不是高手,花的時間也夠多了,產品不會差到哪裡去,核心還是要穩。

對話吉祥餛飩張彪:剛剛完成近億融資

投中網:

想實現“萬店”,吉祥還面臨哪些挑戰?

張彪:

一是組織能力,餐飲行業大多是靠單店起來的,但經營好一個單店和經營好十個、一百個,對管理的要求完全不一樣。

很多品牌一開始很熱,門庭若市天天排隊,為什麼開三五家就撐不住了?

我們做餐飲的經常自以為是,以為滿足了一些人的需求,過分強調東西好不好吃,但做100家、500家,組織管理能力會面臨挑戰,突破很難。

二是所有品牌一定是前面的單店銷售高,後面肯定不一樣。收入下降的時候,運營效率、人員配置很重要。

三是持續的創新能力。餐飲是個門檻低、競爭變化大的行業。以前上海沒幾家辣的東西,但現在各種烤串、小龍蝦、火鍋……這種消費喜好的變遷、味型的判斷對於商家也是挑戰。

包括資訊互動的方式,以前開店,我們在路邊發500張免費餛飩券請人免費吃,今天要在馬路發500張券,大多數人會懷疑是假的。

餐飲的品牌力就像牛頓頭上的蘋果,自然是朝下走的,需要逆水行舟把它撐上去。你要變,要給顧客新的感覺,就像婚姻一樣,時間長了,很難像剛談戀愛時那麼熱烈了對吧。

對話吉祥餛飩張彪:剛剛完成近億融資

投中網:

我也採訪過一些餐飲連鎖老闆,這個行業比想象複雜得多。

張彪:

是的。縱觀整個餐飲行業,美國和一些發達國家的連鎖化率和品牌佔有率非常高,這點中國的差距很大,我個人也傾向中國餐飲行業在未來幾年將有一個高速發展。

這幾年也有大量資本和人才進來了,社會關注度也在攀升。以前大家更關注網際網路、生物科技這些“高大上”的行業,但餐飲是民生行業,這對我們這代餐飲創業者來說,是挑戰也是機遇。

投中網:

餐飲同行裡,哪家企業的哪種能力是你希望擁有的?

張彪:

海底撈的軟性服務能力。服務是我們是最不擅長的,所以看到海底撈店員表現出這麼好的服務狀態,而且不是一兩家店,是上千家店,我非常佩服。

投中網:

海底撈是直營店,抓服務會比加盟店有天然優勢吧?

張彪:

我不同意你的觀點。我經常講,一個加盟商的主觀能動性比店長更強,因為那是他自己的店。所謂的加盟和直營之爭,核心在於兩點,到底是做管控型,比如安裝攝像頭管人,還是提供平臺,培訓加盟商,用機制推動人的自由發揮?這是兩種管理思想。

投中網:

你最欣賞張勇的哪種能力?

張彪:

大局觀,他總能站在未來2-3年的角度設計今天的管理方向,二是他很誠懇,宣傳不多,但發生事情也能勇敢面對。

他不大參加行業活動,業內接觸的人也很少,我一直以為他是個“閉門造車”的人,但有次聽說,張勇經常帶高管團隊去其他行業學習交流,他非常善於學習改變。

投中網:

作為餐飲企業家,你還有哪些短板?

張彪:

太多了。系統化思維差了一點,有時太關注細節。做到這個規模,把組織打造好才是目標,而不是一件事考慮得多周到。二是過分放權,充分授權和授權清晰是兩個概念。還有對數字化的理解。

去年我們在浙江推出會員系統,200多家店四五個月就累積了近60萬會員,但還沒找到一套行之有效的方法。還有所謂的公司資訊化管理,上萬家店靠電話會肯定不行,一定要嫁接在數字化上。

投中網:

創業20多年,你最遺憾的錯失、最大的驕傲分別是什麼?

張彪:

最大的驕傲,吉祥創造了大餛飩店的門店模式,在整個賽道算是一家非常不錯的公司。最大的遺憾,前幾年有點混日子,沒想清楚企業的發展目標,以及可能達成的路徑。

投中網:

大概發生在什麼時間?

張彪:

2015-2018年之間。

投中網:

為什麼會出現這樣的問題?

張彪:

表面看不出什麼問題,但有點溫水煮青蛙,每年百分之十幾、二十幾增長,說不行吧,也還過得去。其實是認知出了問題,外界資訊吸收不夠。企業需要“腳手架”,不能完全靠自身感悟做決策。就像井底之蛙,需要跳出去,看看井外的天空。

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怎麼從這一狀態跳出來的?

張彪:

學習,透過學習把視野打開了,也遇到了不同領域的專家。

不能逼吉祥跟風“蘭州拉麵”,吉祥就是吉祥 

投中網:

吉祥餛飩還沒披露過任何融資,之前有過嗎?

張彪:

2013年做過一輪,資方是一家香港基金,佔20%股份。

投中網:

不算低了,那輪融資的考量是什麼?

張彪:

偏戰略型的融資,我們需要外部資源讓吉祥發展。那家公司在連鎖行業有一定經驗。

投中網:

如何看待風險投資?

張彪:

肯定有利於社會經濟發展,能讓一些好的商業模式快速發展,二是可以帶來更開放的資源,不管是眼界、視野還是行業經驗,甚至一些關係資源。

投中網:

沒有一丁點抗拒嗎?

張彪:

我一直想做個對比,投資人投過的公司和從沒拿過融資的企業相比,存活率是否有差別?可持續性是不是會更好?

投中網:

兩輪融資時隔近10年,哪些契機促成了本輪融資?

張彪:

一是資金需求。我們正在強化供應鏈建設,計劃建兩個中央廚房,打造出有效率、有成本優勢、足夠柔性的極致供應鏈。我們觀察到一個趨勢,半成品、成品冷凍包括保鮮冷凍的市場需求很旺盛,甚至搶了很多餐飲生意。

我們要做這一塊,所處的位置比較好,但也要找到一些規範、有價格競爭力、食品安全有保障的廠家,因此有了資金需求。

第二個原因,番茄是個很懂我們的資本,他們有餐飲的生態鏈,很多地方可以幫到我們,比如各類諮詢服務,高管人才推薦。餐飲也要有新思想,要和不同品牌、不同賽道不同地區的餐飲從業者深層次接觸,窄門學社在這方面可以幫忙。番茄有一群想做事的人,跟他們在一起都不好意思不好好幹。

投中網:

去年餐飲投資忽然熱起來,有不少機構接觸過你吧?

張彪:

十多家肯定是有的。

投中網:

這個熱度算得上空前嗎?

張彪:

是的,但也有投資人沒有太多經驗,搶專案的居多。

投中網:

投資人對連鎖餐飲最大的誤解是什麼?

張彪:

餐飲本身是一個慢活,需要精工細做,講究長期收益,但資本恰恰相反,它要求快,發展越快、規模越大、退出就越順暢。

第二個,可持續經營是連鎖餐飲最重要的能力,但人們往往從橫截面去看一家公司,很少有人關注它的縱截面。

投中網:

縱截面具體指什麼?

張彪:

時間維度。一個餐飲品牌的週期是3-5年,期間會經歷消費者的變遷,大家都愛說供應鏈、運營、開店節奏,很少人提到應對餐飲週期的能力。

投中網:

聽一位資深消費投資人說過,餐飲行業看著門檻低,其實是個極其複雜的生意。

張彪:

對,規律性少,講究手感。吉祥現在也入駐了京東、天貓,100條評價有97條好評3條差評,我就看那3條,看到自己信心不足。我會把市面所有大中餛飩品牌的產品拿來試吃,發現吉祥的味道還是更好,也就放心了。

我還接觸過一個品牌,之前是速凍行業響噹噹的品牌,有次面試他們的人,對方指出一個問題:這家公司規模做大之後會有職業經理人進來,但他們都背KPI考核,每個人都把成本壓一壓,把銷售拉一拉,結果產品越來越弱。像我們做配方調整,降3、5個點成本很容易。做了,意味著消費者少了3-5個點的價值,不做,企業利潤會少,怎麼平衡利潤和消費者價值的關係?這個要有點情懷。我要把最後一道關,要做捍衛消費者利益的人。

投中網:

投資人對吉祥這個品牌存在誤解嗎?

張彪:

資本是看短板的,而我看長板。資本更關注對他們最不利的東西,因為要保護自己核心的能力。

投中網:

他們眼中的短板有哪些?

張彪:

發展不夠快,品牌不夠“高大上”。我們的願景是“非常小店”,但有個投資人問我,能不能把吉祥餛飩做出蘭州拉麵的熱度?從價值取捨來講,這完全沒問題,但吉祥就是吉祥,二十多年在巷尾街邊服務老百姓的一日三餐,這就是吉祥的定位,你不能逼我開到商場,房租很高,還不能做早餐。我不是不願意建立這樣的商業模式,但這只是發展到一定階段的補充。說到底,有些人還沒真正瞭解吉祥模式的價值。你怎麼看巴比饅頭?

投中網:

也是街邊小門臉,夫妻店。

張彪:

對。餐飲有個好處,誰都可以講兩句,有的投資人講究定位和邏輯,不會輕易“串道”。但有的投資人會串賽道,最近哪些東西熱了,就把我們定位到那個賽道。

投中網:

吉祥的對標是巴比饅頭嗎?

張彪:

對,街邊小店。有投資人問吉祥能開多少家店,現在全國各種餛飩店7萬多家,蘭州拉麵四萬多家,沙縣小吃也有四萬家,他們的定價、渠道和我們基本重合,他們能開到四萬家,那我也能。

投中網:

沒有投資人認為餛飩賽道太小嗎?

張彪:

應該不會,小就不跟我談了。

投中網:

目前有沒有上市計劃?

張彪:

上市會是個選擇,但更多還是練好內功,把企業的發展規模、規範度和可持續增長能力培養好。

投中網:

最近一批連鎖餐飲要上市,像老鄉雞、鄉村基、楊國福,二級市場對餐飲的開放度還是很高的。

張彪:

是的,巴比上市以後整個股指情況還不錯,餐飲行業的可持續性確實是個大優勢,民生是最基礎的,人總要吃喝,無非是吃不吃你家而已,不存在所謂朝陽行業或者夕陽行業的概。

投中網:

你希望吉祥餛飩成為一個什麼樣的品牌?

張彪:

“非常小店”。首先是“小店”,無論定價還是周邊商圈都是最接近老百姓生活的。第二是“非常”,連鎖企業最大的問題,規模上去以後,同質化會造成品牌力下降,讓顧客覺得沒有煙火氣。

我講一個故事。吉祥門店的料理臺有個標準,會配香菜、鹹菜等三四樣小菜。有次我去南京駐店,發現有個加盟商在料理臺單獨空出一個地方,放家鄉口味的醃蘿蔔,免費贈給顧客吃,這個不在我們標準要求,但讓顧客享受到了差異化服務,這恰恰是我們需要的。

我憧憬的“非常小店”,就是每家吉祥都能給顧客不一樣的感受,有溫度,有煙火氣。

投中網:

這是不意味著又要對加盟商做一些放權?如果完全統一化標準經營,沒有這樣的空間的。

張彪:

是的。“吃”本身也是一種文化,既要有理性的口感、價格,也要有感性的裝修和情感的輸出。餐飲企業主是很不容易的,要平衡理性和感性,吃的東西太講感性了。

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