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文 | 王智遠
做TOB停留在四個問題層面:
1)
產品能力,
2)
客戶能力;
3)
運營能力,
4)
品牌力;前兩者是決定客戶是否選擇自己家公司產品的「確定性因素」,後兩者屬於與競品相比的增值部分。
智遠根據調研,2019年底融資的一批SCRM技術公司目前多半會遇到“如何拿到更多線索,簽約更多客戶,甚至做好低成本做營銷」上,這一切若想「輕快爆」出圈,是需要沉澱時間。
這句話顯然滄桑又無力,原因在於市場不會給公司機會;但TOB的決策成本又很長,因此技術性公司不得不
左手抓市場品牌,右手抓產品技術。
在業內聽過太多SCRM公司說:
“我們不做品牌,太燒錢”,錢需要投入到拓展客戶方面。
可當團隊發現銷售驅動瓶頸時,又回到原點問題上「要不要做品牌,怎麼做,怎麼講好品牌故事」,在我看來,這其實陷入一種
「為做品牌為做品牌」
的思維上。
較多高管認為做品牌只是單純依靠公關傳播,行業大會,客戶案例見證的方式,這從戰術方面來說沒有任何問題,但從長週期發展而言很容易陷入「標籤中」。
什麼意思?當下卡位SCRM,明年或許市場就不在需要此概念,那下階段就很難佔領B端企業未來的心智。
怎麼辦?
「看三年打一年」
,B端企業存活後要卡位未來市場,為此,我將從底層技術說起,進而結合客戶發展來精細解刨下SCRM公司如何講好未來故事。
01.價值鏈
技術產品實則是一種程式碼,將程式碼打包以某個名字命名推向市場,透過它可以瞭解產品的效能特點和質量,進而給B端公司提供特定的價值主張,將其產品區別於其他同類競爭,並賦予獨特的市場定位。
為達到這種目標,公司會利用一系列營銷工具藉助活動玩法展開,這其中包含
01
等最終塑造產品。
首先說個名詞,叫做
.
如何理解呢?
我把它總結為「企業創造的價值鏈條」;該名字是邁克爾·波特在20世紀80年代提出,他把企業的事業活動整理成一個「流程」,
價值鏈
「直播,分銷,客戶案例,公關策略」
市面較多B端公司開始打磨產品時均以某個「需求」切入,如使用者運營,財務管理,協同辦公。
最後基於單點之上做多產品延伸,但核心還是圍繞品牌使用者,最後全部打包便是核心競爭力。
因此將服務的B端品牌經營策略整理成「流程」,就需要對品牌所有的環節都進行了解;
價值鏈(value chain),
開始對客戶群定位,接著商品研發,然後生產環節,最後推向市場「品牌故事,口號等三件套」,銷售環節對接各種天貓京東商城,運營中及售後相關的則是私域運營,KOL廣告投放,品牌跨界活動等。
提煉下,這一連串的流程就是產品,價格;渠道,促銷;也便是所謂B端公司價值鏈需要涉及的,
而這便是企業競爭力的來源。
那在看下SCRM產品實則為價值鏈「使用者運營」的一個部分,該部分上下游均有延展空間,如私域中做DTC商城,私域背後做多平臺資料打通投放服務等。
像國內很多B端公司早期也在以這種方式進行,如銷售易,百家雲,致趣百川。
總而言之,價值鏈強調從利潤目標開始,對能夠創造價值的活動或因素進行拆解,以找出價值真正的來源和關鍵環節。
換句話說,前期產品關注在服務使用者的(B端企業使用者運營)核心訴求,
一個簡單例子:
我以快消為例,其價值鏈是:
它實則站在更高維度,主要關注於股東價值最大化的目標,依靠生產率戰略和增長戰略的執行情況而定;而生產率戰略必須透過內部流程的運營滿足客戶的價值需求。
背後實則反映出技術型公司企業的經營戰略佈局。
有贊早階段以團購CRM使用者管理為主切入市場,後為客戶提供微信生態內H5商城的貨架;微盟以代運營服務起家,後在垂直行業做本地化小程式商城發展。
現在看下兩家公司旗下已經擁有多元化生態,如商業雲,營銷雲,銷售雲,這相對而言就是基於戰略地圖的佈局。
對於此兩家公司而言,核心增長前期基本聚焦於SaaS產品付費,生產率則聚焦在B端客戶交易規模上;儘管這種方式像生態拼盤,但對於建立企業壁壘是不錯的選擇。
透過解決B端品牌運營之痛的因素讓客戶接納產品,再做延展。
前者是在平衡計分卡的基礎上發展而來,它從「財務,客戶,內部運營,學習成長」四個維度將組織的戰略落實到可操作的衡量指標;戰略地圖也是圍繞此模型進行繪製。
後者屬於生態中某個模組的一個部分;如我原本是家CRM公司,隨著市場發展,不論怎麼升級我都不會離開「使用者管理」此模組。
即使做營銷自動化(Marketing Automation),我還是會圍繞,營銷目的,渠道分析,計劃,效果來做。
說到這裡,再看SCRM公司發展,目前多數企業仍聚焦在私域使用者增長或者銷售額增長維度;當存量開始時,T
與此相似的另外一種策略是「戰略地圖」:
進一步說:此刻的2B公司會面臨戰略地圖以及價值鏈兩種選擇,前者關注生態發展,如我能否基於SCRM研發新的商城軟體,財務管理等讓客戶做選擇。
後者則是聚焦「使用者運營」持續深耕,如我可否做社群活躍工具,使用者積分體系相關工具等。
我曾經說過:商業的變化會隨著社會不同階段發展而重塑,但底層規律似乎不變;在看SCRM,它實則為價值鏈中的一環,
一個簡單案例:
那兩者最大區別是什麼?
開明宗義,某個最終產品中的某個要素或成分擁有自己的品牌;換言之,
OC的B端企業便開始關注「促活,留存」等問題。
現代營銷之父科特勒把它稱之為「要素品牌」,是什麼呢?
歷史中英特爾,杜比,萊卡,戈爾特斯,它們都始於某些產品生命週期的早期,很早是較多電腦品牌的供應鏈,
02.要素品牌
不論是要素生產商還是最終成本製造商來說,要素品牌化都具備優勢,要素品牌希望改變其產品無人知曉,容易被替代的困境;
02
原因在於這種營銷工具將使消費者在購買決策時不光關注主品牌本身,
.
如同很多公司使用SCRM工具除看中軟體本身功能外,還會關注其工具背後是哪家資本投資,服務的客戶數量是否雄厚,有無同行使用案例,再做購買是同樣的道理。
要素品牌發展有
要素品牌
1)作為某品牌組成一部分,2)要素品牌實現突破;3)獨立拆分為子單元,4)佔領市場成為主品牌。
它是某些主品牌成品中必不缺的材料,元素或者部件等構成要素所制定的品牌戰略。
一個簡單例子:
我們知道一個產品的組成分為N多部分,譬如電腦有顯示器,鍵盤,外殼以及各顯示卡模組等。
在早期階段要素生產商與最終產品達成合作協議,其中一條就是同意為最終產品的組成要素貼上商標。
透過這種方法,要素供應商就能借助最終產品已有的品牌力為自己盈利,那作為回報,要素供應商會給最終產品生產商一定價格優惠或廣告費用補貼。
最後因市場因素,自己而不得不獨立出來佔領市場。
要素品牌實現突破,最終走向產品化,此時會持續向終端使用者宣傳「我與某主品牌」達成合作,進而給自身增長勢能。
透過這種形式進而對照SCRM公司發展由此能看出,在2019年底早期階段市場多數品牌不得不轉型線上私域營銷,此時SCRM核心在解決品牌方的使用者留存問題,該階段重要的是
主品牌希望要素品牌能夠強大進而達到溢價的目的。
後面品牌主變得更多,就可實現SCRM品牌與其他服務客戶雙贏式傳播,進而讓更多品牌主使用該產品。
要知道客戶使用軟體產品的遷移成本較高,因為從市場營銷策略角度,宣傳的本質:
還關注主品牌合作的要素品牌什麼哪家公司,有助於進行購買決策。
四個階段:
先說前者:
要素品牌的自我溢價已經超過主品牌價值,那就不再依靠主品牌提高市場定位,而是可以依靠自身的品牌力在市場進行銷售,傳播;不僅如此,還可以在其他品牌所在的市場領域定市場價格。
目前來看,較多細分垂類SCRM均開始這種形態在發展,前期佔領某個領域,後面為客戶提供定製化。
如車企行業,日化行業,醫院等;原因在於:
第一方面:
第二方面:
要素品牌開始洞察市場,從單一要素佈局生態或延伸價值鏈,圍繞服務的客戶提供更多價值,並從「分支」變為「主力」,擁有自身商業模式,併為新進場品牌提供賦能。
與此而言,對標國內SaaS發展來看,知識付費領域的小鵝通,有贊教育均以這種方式出場。
為中小企業知識教育品牌提供H5,小程式解決內容交易,前期公司人力成本等問題,這難道不是賦能「中小品牌」邏輯嗎?
講這麼多,那SCRM要素品牌早期階段如何演變,屬於哪些主品牌的組成部分呢?我把它分為兩方面:
「搶佔眾多品牌使用者」。
1)搶佔聲量卡行業地位,2)佔領品牌主心智。
包含醫院,車企,數碼,快消等,它的本質不過因為網際網路四架馬車「社交,資訊;電商,本地生活」的發展,進而催生了社交屬性。
從原本CRM管理代理商客戶畫像,行為標籤系統由此升級多元社交化。
再說後者:
包含平臺系和單品牌系兩種,平臺系如天貓,京東;得物,拼多多等;品牌系包含快消,日化等品牌自己獨立做私域,管理小B服務商衍生社交生態交易。
這樣看來,SCRM是CRM的迭代,市場擁有社交需求外的升級品;那它屬於其他生態中的一環,
第三方面:
1)有些行業無法複製,2)規模化很難。
怎麼講好故事還需要有超高視野,我把它總結為四步走:1)洞察發展,2)找到對標;3)終局眼光,4)做好現在。
第四方面:
1)2B企業,2)B2C中小微企業。
TOB端企業方向,主要為他們解決營銷自動化,包含多平臺獲客,資料管理;像國內的致趣百川,銷售易,EC,火焰雲,百聯智慧等。
前者
B2C企業方向,主要為B端企業解決私域沉澱,公域投放;DTC商城交易,這類模型或許會基於使用者管理延伸一切。
甚至可以把有贊,微盟當年所做之事在做一遍,那機會點就在於前期能否和足夠多的品牌方,
後者
智遠洞察,有兩類國外公司的發展路徑值得參考:
想要立足就要找到自身壁壘性,然後圍繞B端品牌使用者如何講更多新場景故事很重要。
03.終局眼光
,2008年Martech之父Scott Brinker提出智慧營銷概念,縱觀美股上市做的好最的企業服務公司,IBM,Salesforce、Shopify、ZoomInfo,DocuSign都出自於Martech領域,而國內市場還處於早起階段,這無疑是2B領域很大機會。
從國外發展來看,Martech技術營銷全景圖(價值鏈)大概有哪些呢?
我把它總結為五大類:
03
.
很多傳統2B公司提出社交營銷自動化本質還是圍繞CRM升級,但在社交方面觸手做的並非很全,較多集中在「微信小程式社交名片,H5落地頁,圖文」上。
其實微信小程式用TOC思維也可以做B,把微信的社群當公海做客戶管理,目前市面少之又少。
它還包含另一面主要是商務銷售的社交關係,美國EverString,Zoom,HubSpot在此方面做的不錯;國內像六度人脈,加推等公司也在做,但普適度以及產品打磨維度或還需進一步挖掘。
終局眼光
著名的The Trade Desk可供很多公司參考,它的本質是家SaaS公司;核心且唯一的產品是基於雲端(透過網頁登入)幫助媒體代理公司進行程式化媒體交易。
若把流量主交易當股票交易看,TTD公司就是開發交易軟體的公司,相對更底層。
SCRM公司一般有四個發展維度:
若以國外做的不錯的上市公司排行做終局對標國內,智遠認為有10多個子類可挖掘,這裡的內容指觸達客戶的方式,譬如:「影片互動,郵件,AI電話」。
資料與內部管理主要集中在後端,如對客戶預測精細化分析,智慧作業等,內部協助方面可參考Airtable、Atlassian兩家公司發展史。
再說後者,我為什麼強調Sprinklr這家公司,在看來它是隻特立獨行的SCRM獨角獸;
其一:
仔細觀察Qualtrics這家企業的股票程式碼是XM(體驗管理),而Sprinklr則用了CXM(客戶體驗管理)。
它旗下一共有四款產品Modern Research,Modern Care、Modern Marketing & Advertising和Modern Sales & Engagement;主要透過監聽,釋出和嵌入人工智慧的能力,幫助使用者建立合適的資料,滿足營銷人員和銷售商的全面需求。
其二:
很多大品牌像寶潔,可口可樂,雅詩蘭黛等它們在全國擁有幾十個大品類N多個品牌,如此龐大多樣化的客群在各渠道都需要投放。
如果有一個巨大的SCRM平臺能夠幫助管理各平臺賬戶,並實現資料畫像互通,進而運用資料分析驅動品牌創新,這無疑是完美的事情,Sprinklr就做這件事。
它整合廣告投放,互動洞察,資料分析完美實現社交媒體自動化,但唯一與國內相比欠缺的是「
幫助它們完成私域精細化運營的動作。
國內SCRM公司若按照此路徑發展進行優劣互補,必將潛力無限,畢竟中國有新一代消費企業的崛起,如元氣深林;當他們崛起時,才是對資料洞察最渴望的時候。
1)Martech類,2)Sprinklr公司。
講這麼多關於國外公司業務的發展;由此再看國內,你會發現SCRM大有可為。
無非是發展方向,市場教育,產品力,客戶選擇這四大問題,當然還有最重要一點,
先說前者
再看當下,SCRM公司如何講好未來品牌故事,讓產品更具有生命力呢?我們不妨再重新認識下「定位」,或許很多朋友對此有所誤解。
1)社交關係,2)廣告營銷,3)內容體驗;4)資料管理,5)內部管理。
現在多數企業做定位會習慣起產品相關性較強的名字,這是很不好的一種現象。
原因很簡單,
社交關係:
我經常說
廣告營銷:
,我們需要把品牌提升到一定段位,擁有一個合理的故事支撐,進而把眾多業務和產品裝進去,這樣才能延伸其生命力,為什麼呢?大概有兩大方面:
內容體驗:
智遠為此又進行精讀一次傑克·特勞特(Jack Trout)的定位,它的核心表達為「爭奪使用者心智的戰爭」,這句話是此書的副語標題。
我們需要真正掌握的是兩種觀察事物的視角:
成立12年2021年6月23日在紐交所上市,市值52.3億美金。
前者看待事物要客觀而非主觀,原因在於主觀意識帶有自我的情感色彩,或者背後隱藏著自己的利益點而忽略產品適用方。
後者使用者視角就相對容易理解,怎麼好記,怎麼快速記住那就是正確的。
這麼說你或許有些茫然,舉個例子:
如:我現在讓你想SCRM公司,你能想到哪些?
你就會自動把它歸類;但我說,這類公司其實還有很多其他產品,你會知道嗎?顯然不會,
沒有做公私域打通」。
美國Sprinklr這家公司旗下有四款產品,想到Sprinklr均能想到旗下產品,為什麼呢?
進一步說如果我們洞察行業發展,找到國外成功公司路徑,用終局眼光看,那無疑對自身公司成長帶來巨大優勢。
就是每個公司創始人發展的眼光有多遠。
位元組跳動這家企業,巨量引擎旗下有眾多子業務,光營銷產品有10多款,解決方案覆蓋10幾個行業,營銷工具包含6大類,若當時起名字時卡位某個產品,現在看來是否有點侷限。
說了這麼多,相信很多SCRM公司對名字早已定位完成,為防止未來發展中不被使用者歸類該如何做呢?
04.標籤故事
04
這裡有三個維度的思考分享與你:1)終局眼光定位標籤,2)公關傳播強化標籤,3)要素品牌多做客戶繫結。
.
,當你決定自身做一家營銷自動化公司或社交媒體型獲客公司,那就需要想到與其他家有什麼不同。
這裡指的不是業務端而是傳播端,即我該用什麼樣的一句話植入到「客戶選擇的心智中」,讓B端品牌想到獲客,就能想到你。
有個概念叫做
標籤故事
若行業內有有頭部佔領大類別選項,如「全域獲客」,我再講此概念顯然就為競品做嫁衣;
此產品迎合當下市場但在未來不一定受用,那使用者心智就會形成「品牌老化」。
「品牌名字和產品無關」
,公司每次嘉賓論壇的發言,要高一維度說業務。
如:說企業除SCRM還有很多產品,我們為什麼要做自動化獲客原因在於多款產品全覆蓋,
1)傳統定位的本質
1)冷眼觀世界,2)使用者視角。
,在我看來SCRM目前階段是搶客戶進行時,要在案例打磨,客戶線上活動,以及細分行業的傳播上多下功夫,這樣才會獲得更多細分入場券。
總結來說,SCRM目前是要素品牌發展階段,要走進KA客戶發現新需求,進而延伸價值鏈或戰略地圖。
因此,
因此品牌名字與產品有相似性不代表容易記住,它只會讓我們很侷限的給某個產品貼上標籤化。
這就在於產品搶了品牌名的風頭。
陳澹然《寤言二遷都建藩議》中
營銷策略中打品牌不代表打產品。
一個國內簡單例子:
智遠認為需要用終局眼光看自身發展所向,進而想到一個可發展的路徑,把故事裝進去,打標籤。
2)把故事標籤裝進企業裡