瑞幸最大的對手,是蜜雪冰城

信任,摧毀容易,建立難。

瑞幸是怎麼復活的?

盈利有希望嗎?

下沉市場裡最大的對手是誰?

在大眾的認知中,一家財務造假上市公司的下場,往往與鉅額罰款、牢獄之災、破產清算等詞彙聯絡在一起。

而瑞幸打破了認知,如過山車般從谷底再衝上來,交出一份不錯的財報。

財報顯示,2021年瑞幸的營業收入翻倍,虧損缺口收窄,門店數量趕超星巴克,成為中國規模最大的咖啡連鎖品牌。

瑞幸是如何自救的?虧損收窄後是否有進一步扭虧為盈的可能?歸來後,瑞幸面對的市場又是何種光景?開闢下沉市場的阻礙在哪裡?文中將探究這幾個問題。

01 復活:迴歸生意本質

4月11日,瑞幸咖啡釋出公告稱,已完成金融債務重組,未來在任何司法管轄區不再受到破產或破產程式的約束。

“今天標誌著瑞幸咖啡的新開始。”瑞幸董事長兼CEO郭謹一在上述公告中說,並表示瑞幸將不斷加強治理和內控。

承認財務造假之後,瑞幸一直經歷著動盪和變革。

2020年7月,原高階副總裁郭謹一接替陸正耀成為公司新的董事長兼CEO,大股東大鉦資本從董事長陸正耀手中接過瑞幸的爛攤子,透過逐步收購股權,於今年1月成為實際控股方,再到完成金融債務重組,瑞幸終於在明面上與“造假”二字切割開來。

不同於老東家大步向前的激進策略,郭謹一上任後所做的是穩住這座搖搖欲墜的大廈,核心即是迴歸做生意、做消費品的本質邏輯——關注利潤、關注現金流。

商業模式方面,此前瑞幸最受投資者詬病之處,在於其不計代價的瘋狂擴張和補貼。

門店數量上,星巴克17年、肯德基20年才達到的規模,瑞幸只用了14個月。早期發放的大額優惠券,讓一杯咖啡到手價格基本不超過10元,而定位是“大師咖啡”級別的高品質產品,咖啡價格與原材料、門店租金等成本產生倒掛,是瑞幸的常態。

一邊花錢,一邊虧錢。當時的瑞幸就像是一個燒錢機器,沒有人知道它什麼時候能開始盈利。

暴雷之後,瑞幸承認“提供大量優惠券的促銷模式是不可持續的”,習慣薅羊毛的使用者也能明顯感覺瑞幸變貴了。早期1。8折券和新使用者首杯免費的活動已經全部取消,使用者只能在偶爾運氣好的時候碰上3。8折券,但更多是雙杯半折券和4。8折券。

漲價讓消費者變得敏感,但瑞幸產品價格和其他連鎖品牌比起來也算合理。

如果說舊的瑞幸留下了什麼遺產,打造爆品的能力一定是一項。

從2019年初代“網紅”隕石拿鐵到生椰系列,瑞幸基本保持一年一爆款的速度,再搭配小鹿茶、瑞納冰、輕食等周邊小食,2021年新品量就達到113款。

整理瑞幸月均客戶交易數,2020第四季度和2021第二季度,瑞幸月均客戶交易數增長分別達到一個小高峰,增幅分別為18。22%和40。75%。前者正好推出第二代爆款厚乳系列,後者恰是第三代爆款生椰系列個多月賣出42萬杯的時候。

瑞幸最大的對手,是蜜雪冰城

從這些爆品也可以看出,在產品定位上,瑞幸撕掉了精品咖啡的標籤,目標轉移到職場人士和年輕消費者身上。針對這些人群,瑞幸推出了更適合大眾口感的奶咖系列,代言人也偏向於劉昊然、谷愛凌等年輕偶像,吃了一波粉絲紅利。

相對於財務造假,消費者更在乎的是口感好不好、價格劃不划算。還算合理的價格加上多SKU可選,讓瑞幸撐住了。

02 盈利是否有望?

瑞幸撐住了,但還沒有拿出全面盈利的成績單。

2021年,瑞幸實現收入79。65億元,同比增長97。49%,營業虧損5。39億元,同比收窄79。16%,營業虧損額佔收入的比重為6。77%。如果以淨利潤的口徑,的確是盈利了,這是因為存在鉅額的和解準備金的撤回,不能反映真實的經營水平。

漲價+放棄“大師”定位縮減成本,是利潤改善的重要原因。

履約成本是一項介於成本與費用之間的支出,如果將其看做費用,將材料成本、門店租金支出和相關折舊攤銷計入營業成本,那麼瑞幸2021年的毛利率已經達到28。4%。

瑞幸最大的對手,是蜜雪冰城

利潤改善的另一個原因是開放了加盟。

瑞幸早期的態度是全部直營,不接受加盟,原因是保障產品的品質和服務的標準化。2019年開放加盟,但數量極少,到2019年底,加盟店佔門店總量比例不超過6%。

暴雷後,2021年初,瑞幸開放了加盟店,並對門店統一進行數字化管理,保證門店咖啡供應質量。

瑞幸的加盟店採用的是0元加盟費,透過銷售飲品材料、機器裝置實現收入,當毛利達到一定金額時,按比例抽成。

2021年,瑞幸的加盟店淨增了753家,達到了1627家。從經營上看,2021年,加盟店為瑞幸帶來了13。06億元的收入,同比增長超過3倍。

瑞幸最大的對手,是蜜雪冰城

從另一個角度看,加盟制是輕資產擴張,能省去不少新開店成本。

瑞幸的加盟商前期需要投入35萬~40萬左右的費用,進行門店前期裝修,以及購買生產裝置等投入。以此計算,這753家加盟店,為瑞幸省去了至少2。6億元的開新店成本。

本質上,瑞幸擴張門店的思路都是花錢,只不過錢的來源不一樣。花股東的錢擴張,羊毛都出在同一只羊上,羊害怕自然容易跑。然而換個思路,以共同的利益吸引羊群,每隻羊上薅一根,就能織成一件衣服。

那麼,不到7個百分點的營業虧損率是否有希望摸到盈虧平衡線甚至跨過去,就要看兩個方面:1、產品能不能繼續漲價;2、加盟店的擴張情況。

兩個問題都與門店地域分佈有關。

瑞幸咖啡的自營店主要分佈在一二線城市,這也是咖啡需求最旺盛的地區。加盟店則主要在低線城市。

據德勤研報資料,目前一二線城市咖啡滲透率將近70%,與傳統沖泡茶飲滲透率相當。尤其是上海作為咖啡文化主要滲透地,每萬人咖啡館數量為2。85家,達倫敦、紐約、東京等平均水平。

一線城市活躍的咖啡市場和需求,催生了大大小小的咖啡品牌。平安證券資料顯示,2021年前九個月,咖啡品牌融資事件達18起,金額達56。9億元,是除2018年高峰後,又一個高點。

新晉咖啡品牌如Manner、挪瓦咖啡等複製瑞幸融資擴張的打法,在一線城市快速擴張門店。目標使用者與瑞幸高度重合的Manner咖啡透過多輪融資,估值已高達30億美元,單店價值遠超星巴克,成為咖啡新貴。

整體來看,一二線城市咖啡市場基本成熟,競爭對手多且強勁,瑞幸提價空間不大。

另一個可參考的是,奈雪、喜茶價格都在往下走,它們和瑞幸的產品具有一定的重合度,同時也具有替代效應。

那麼低線城市呢?

03 下沉市場的路好走嗎?

一線城市趨於飽和,下沉市場仍是藍海,但也不那麼容易拿下。

去年年初,瑞幸新零售合作計劃進一步放開全國168個城市加盟店資格,基本都是三四線城市,包括一些小縣城也已經可以喝到瑞幸。

瑞幸希望切入下沉市場的野心,昭然若揭。

但進入下沉市場之前,需要考慮兩個問題:目標使用者和市場競爭。

咖啡本質上主要有三個作用:清神醒腦,精神寄託,以及社交需求。

相傳,正是因為一隻羊,無意間誤食了咖啡豆活潑異常,人們才發現這種植物能讓人保持活力與亢奮。後來隨著海上貿易的發展,咖啡種植從非洲擴散到世界各地,歐洲形成了濃厚的咖啡文化,咖啡館進一步產生了社交功能。

在中國,由於濃厚茶文化的影響,咖啡曾一度作為舶來品,與西洋文化、小資情調等詞彙聯絡在一起,代表體面和優雅。

但是這些都不是小鎮青年最核心的需求痛點。

生活節奏相對較慢的小鎮青年,不需要咖啡作為日常飲品清神醒腦,也不需要咖啡來寄託情感,比較對標的社交需求可以被茶館酒吧麻將館等場所滿足。咖啡更像是一件可有可無的東西。

即便家附近開了一家咖啡店,小鎮青年會因為一時新鮮感,去試個味,那他又會重複購買幾次?像瑞幸這類很少提供店內飲用位置的咖啡店,又能獲得多少青睞?

瑞幸對一二線城市居民的咖啡教育,無疑是成功的,但生椰拿鐵等“咖啡+其他”產品的爆火,也說明接受咖啡本身味道的國民仍是小規模群體,低線城市的習慣培育勢必比一二線更難。

所以,瑞幸下沉更大的阻礙,不是來自咖啡本身,而是早就捲起來的奶茶行業。

五線縣城老家最繁華的大型商場周邊,蜜雪冰城、益禾堂、滬上阿姨、書亦燒仙草、茶百道、霓裳茶舞等數不清的奶茶品牌都可能在旁邊有一個小門店。從蜜雪冰城4元的檸檬茶到書亦20多元的燒仙草,每個價格帶裡都散落著叫不上名字的小眾奶茶品牌。

比消費習慣?奶茶的下沉時間比咖啡早很多,在茶文化的國度,消費者顯然接受度更高。

打價格戰?奶茶的成本比咖啡更低,天然具備低價優勢。

《中國企業家》報道,對於二次上市,一位大鉦資本中層人士透露,“郭謹一(瑞幸咖啡董事長、CEO)現在老說,我們要打造商業史的傳奇,儘管這傳奇還沒有發生。”

即使是從重新獲得投資者信任的角度出發,瑞幸也不會輕易走回發起大額補貼進行市場教育的老路上。

唯一能算得上好訊息的是,在一線城市工作後回家的小鎮青年,對咖啡的接受度更大,有能力也更願意進行體驗消費。

04 結語

迴歸快咖啡市場均價,於瑞幸而言是明智之舉,也是管理層經歷大起大落後,決策更加理性的表現。

佈局加盟店,既是瑞幸的緩兵之計,也指向瑞幸未來的發展方向。

滿足需求、獲得回報,是商業的本質。而優質的商品和服務,是企業安身立命的根本。欺騙本身掩蓋不了任何事實。

不管曾經瑞幸是不是陸正耀的龐氏騙局,暴雷後瑞幸的一系列改革,都透露出它在大眾咖啡賽道深耕的決心。

瑞幸歸來,但天下早已不是曾經那個天下。活下來,只是打贏了第一場戰爭。

參考文獻

[1]《瑞幸閃電戰:小藍杯引發的咖啡零售革命》,沈帥波;

[2]《2021-2022現磨咖啡市場行業發展趨勢白皮書》,易觀分析;

[3]《新消費研究之咖啡系列報告:歷經變遷終迎花開,觀咖啡市場風起雲湧》,平安證券;

[4]《瑞幸暴雷700天:“叛徒”、梟雄與二次上市》,中國企業家;

[5]《瑞幸咖啡的翻盤企圖》,遠傳研究所;

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