曹仰鋒:感召力是啟用組織智慧的鑰匙

曹仰鋒:感召力是啟用組織智慧的鑰匙

擁有批判思維和平衡思維的領導者給企業塑造了“領導力韌性”,減少了企業在危機中遭受重創的機率,因為這種領導者擁有“精一思維”,既保留著對目標的堅定信念和清晰的方向感,又同時敏銳地掃描著周邊的環境,還保持著快速的行動力,當危機來臨的時候,他們會及時調整既定的戰略目標和運營節奏,不固執地陷入自我設計的陷阱之中。儘管我們常常在危機來臨的時候勸誡他人,不要“浪費”危機帶來的機會,但是,只有身處危機的旋渦之中,才會深刻體會到危機的破壞性本質。對許多企業而言,危機帶來的是災難,而不是機會。習慣於漠視危機,有時比危機更可怕。

感召力”是堅韌領導者身上的顯著特徵

,這類領導者不把企業視為自己的“私人領地”,而是致力於將企業打造成能夠發揮每一個人價值的平臺。與之相反的是“脆性領導者”,這類領導者把企業視為自己的“私人財產”,將自己美化為企業的“救世主”。

不同的領導風格,決定了不同的企業的成長邊界。

脆性領導者遵循控制、專斷、戒備、獨佔、僱傭等理念管理下屬和組織,其管理邊界將會越來越小,甚至逐漸走向自我封閉

,最終不能發揮企業員工的集體智慧,企業發展的步子越來越慢,越來越脆弱,最終走向失敗。相反,

堅韌領導者秉持賦能、信任、尊重、分享、發展的理念對待下屬,其感召力越來越強,管理邊界就會不斷擴大,能夠不斷激發員工的智慧和創新性

,帶動企業發展不斷走出困境邁向新的臺階,最終不斷拓展企業的成長邊界,獲得持續增長。

賦能員工發揮特長

控制是一種負向強化的方式,只是“糾錯”;而賦能,是正向強化,可以“防錯”,能夠促使員工做的更好。一些脆性領導者總是處心積慮地尋找制約員工行為的訣竅,總想千方百計地去“控制”員工,恨不得在員工頭上安上一個跟蹤器,事事皆掌控在手心之中。控制本沒有錯,但對控制目的的理解不同將會導致不同的結果。

控制就是把員工行為與計劃標準進行對比,一旦發現偏差就及時採取糾正行動,在這裡,控制的目的是“糾偏”和“矯正”。

然而,在很多企業領導者眼裡,控制的目的卻是“制約”和“懲罰”。一個人一旦打上失敗者的標籤,他就會像失敗者一樣行動。所以,不幸的是,如果企業只想透過懲罰(負向強化)來防止員工出錯,受過懲罰的人非但不會減少出錯的行為,反而使出錯的人逐漸學會了如何逃避懲罰。正所謂“上有政策,下有對策。”

西南航空有著獨特的人員招聘策略,從來不招聘那些看起來“非常完美”的人,也不招聘“個人英雄主義”式的員工。赫伯認為每一個人都有自己的特長,西南航空倡導的是團隊合作,而不是個人主義。他要求對團隊的績效進行整體衡量,而不是將考核的焦點聚焦於個人。

西南航空注重開發各級管理者的領導力,讓各級管理者都意識到,只有透過賦能而不是控制才能將每個人的價值充分發揮出來,才能獲得持久的發展。

給與充分的信任

在任何企業裡,領導者總會自覺不自覺地把員工進行區分,並依據自己的判斷標準把手下劃分為“圈內人”和“圈外人”,圈內人是忠誠於企業的人,要給予充分信任;圈外人當然要重點防範,需要時刻戒備。然而,脆性的領導和堅韌領導者判斷“圈內人”和“圈外人”的標準是不同的,或者說是對“忠誠的界定標準”是不同的。

脆性的領導者把忠誠定義為“聽自己的話”,高韌性企業的領導人則認為忠誠就是為企業創造價值。

曹仰鋒:感召力是啟用組織智慧的鑰匙

赫伯凱萊赫在西南航空推動平等的文化,在績效面前人人平等,個人在公司的價值取決於其在團隊中創造的績效,對組織的忠誠就是創造更高的績效,要對每一個創造高績效的員工給與充分的信任。信任是建立團隊、進行授權的基礎。

領導者擴大了信任的邊界,就意味著“手中可用之人”增多,就意味著可以向更多的人賦予更大的責任和給予更大的自主權。

責任傳遞和授權的目的在於充分利用企業全體員工的集體智慧和能力,畢竟沒有哪個人能具備做出有效決策所必需的所有知識。

關愛與尊重

必須像對待顧客一樣對待你的員工。如果你對他(她)們好,他(她)們也會對公司的顧客好。這是我們強有力的競爭武器。必須抽出時間來,傾聽員工的想法。如果只是向人們說不,固然顯得很有權威,不過在我看來這就是濫用權力。不要試圖去禁錮人們思考。

脆性領導者很喜歡樹立自己的權威,他們對權力情有獨鍾,做事專斷,一意孤行。堅韌領導者在員工面前也樹立權威,但他們懂得:在缺乏開誠佈公的溝通情況下得來的權威是脆弱無力的,而建立在下屬坦率的反饋基礎上的權威才真正牢不可破。所以,

堅韌領導擅長於培養自己的情感能力,善於在各種場合傾聽員工的聲音,並致力於建立各種溝通管道瞭解員工的心聲。

打造利益共同體

脆性領導人與堅韌領導者之間的區別在於:前者獨佔價值,後者分享價值。

脆性領導者最喜歡說的一句話就是:“這都是我創造的”,他很善於“抹殺員工的功勞”而“獨享成功”。然而,渴望成功是每個人內心最為強烈的動機,企業若想“長大”,必須致力於促使員工個人成功與企業成功的一致性,要為員工分享價值,分享成功的喜悅,讓員工“感覺很好”。

西南航空從成立以來,就堅持每年給員工進行利潤分享,這一計劃已經堅持了40多年,即使在四次危機中也沒有間斷過。赫伯認為,只有和員工一起打造真正的利益共同體,員工在危機的時候才可能與企業同甘共苦,才可能助力企業走出危機。

啟用每一個人的能力

在人才培養方面,赫伯堅持“長期主義”,西南航空特別注重對員工能力的培養,為各級員工建立了完善的培訓體系。每一個人的能力都會過時,都需要在和企業發展的過程中不斷提升能力,否則,就無法適應企業快速的發展。尤其是當危機來臨的時候,企業為了應對危機只能聚焦於核心業務的運營,根本無法顧及人才的培養。如果在平時不能做好能力儲備,在危機的時候就會捉襟見肘,延誤了從危機中快速復原的時機。

曹仰鋒:感召力是啟用組織智慧的鑰匙

企業可持續成長的基本法則告訴我們,任何企業若想不斷擴大企業的成長邊界,必須不斷積累組織智慧,優秀的企業必須能夠充分調動員工的聰明才智和工作激情。

不言而喻,企業的成長需要有感召力的堅韌領導者,因為他們能夠對員工的成功給予認同和獎勵,不僅讓員工擁有成就感,還讓員工感覺到自己屬於一個關心他們的組織,當危機來臨的時候,他們就會毫不猶豫地行動起來,與企業一起戰勝危機。

總之,企業的可持續增長不僅僅取決於企業是否擁有大量優秀的人才,更取決於企業能否把個體的智慧變成組織的智慧。組織智慧的高低決定了企業可持續成長的邊界。

無數個企業失敗的故事告訴我們,絕大多數企業在危機中的衰落或失敗,要麼是窮盡了企業的智慧,要麼是沒有發揮企業內部成員的集體智慧。一旦失去了智慧,企業就失去了活力和創造性;而一旦失去了創造性,企業就會變得僵化和脆弱,變得墨守成規。僵化和脆弱的企業無法與外部動態的環境保持一致性變化,無法在競爭中保持靈活的適應性,無法在與外界的競爭保持優勢,自然逃脫不了被危機淘汰的命運。

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