深度分析:華為成立軍團的背景、特點以及借鑑意義

一、軍團的概念和特點

軍團模式並不是華為首創。根據任正非的講話,“軍團”來自谷歌:谷歌軍團是谷歌的一個特殊組織,由博士、科學家、工程師、和營銷專家組成,這個群體一般也就五六十個人,但是他們的目標就是要做世界第一,不能做到世界第一,他們絕不退出這個團體。

從實際運作來看,華為組建“軍團”的目的是:拉通各個組織的戰略作戰部隊,打破現有組織邊界,快速集結資源,穿插作戰,提升效率,創造新的增長引擎。為公司多產糧食。

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所以,軍團的特點有兩個:

1、目標是一流的:瞄準一個領域進行飽和攻擊,縮短商業成功時間,並做到世界第一;

2、團隊是一流的:包含基礎研究的科學家、技術專家、產品專家、工程專家、銷售專家、交付與服務專家等,把業務顆粒化,縮短產品進步的週期。

二、華為為什麼成立軍團?

1、使命願景在召喚

在2016年前,華為公司的使命願景是:豐富人們的溝通和生活;之後,使命願景修改為:把數字世界帶入每一個組織、每一個家庭、每一個人,構建萬物互聯的世界。

成立軍團,正是踐行“把數字世界帶入每一個組織,構建萬物互聯的世界”。比如,華為早期在拓展煤礦行業時,客戶有很多需求,華為也有很多技術,但就像“罈子裡和麵——搭不上手”。華為的這些“高大上”的技術,不能匹配煤礦行業客戶的需求,不能解決客戶的實際問題,不能真正給客戶帶來價值。華為儲備了很多技術,客戶看著也非常“漂亮”,也像試試用用,但無從下手,因為客戶自己沒有能力整合這些技術,形成解決方案。

客戶決定業務,業務決定流程,流程決定組織,眼看“把數字世界帶入煤礦行業”這個業務遇到了挑戰,華為立刻調整了面向客戶的組織,成立了煤礦軍團:一支隊伍服務好一個行業。“煤礦軍團”實際上就是一個整合團隊,不只有銷售,還有需求管理、行業解決方案開發、生態合作以及服務等等這些資源。

在華為,面向客戶的組織有“鐵三角”、“重灌旅”以及“系統部”等,“軍團”作為面向客戶的組織,在級別和裝備上均超過了前三者,所以戰鬥能力——“勢如破竹”,完美匹配“沒有退路就是勝利之路”。

根據華為人士介紹,煤礦軍團已經與客戶一起完成了基於鴻蒙開發的煤礦作業系統——礦鴻。礦鴻解決了在煤礦作業環境下,各種各樣裝置聯通的問題,用行業客戶的話來說,“裝置之前互相認識了,機器人跑一趟就把資料採集了,距離礦工穿西裝打領帶採煤的夢想就更近一步了”。煤礦軍團在“礦鴻”開發過程中,從需求調研到商用釋出僅用了3個月的時間,這在過去是無法想象的。

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至此,煤礦軍團成功把數字化帶入煤礦行業,構建了煤礦行業的萬物互聯世界。

2、戰略需要

華為每年春季做戰略(SP),秋季做年度經營計劃(BP)。戰略制定的觸發點,是來自於對業績的不滿意,是來自公司的實際經營差距(業績差距和機會差距)。2021年10月29日,華為釋出第三季度業績(4558億元),同比(2020年同期6713 億元)下滑32%。2155億元的差距(華為公司每年設定的目標都是很有挑戰性的,所以實際的差距遠超這個數字)很明顯是個機會差距。

什麼是機會差距?機會差距是現有經營結果和新的業務設計所能帶來的經營結果之間差距的一種量化的評估,機會差距需要新的業務設計(涉及六要素:客戶選擇、創新焦點、價值獲取、活動範圍,持續價值和風險管理)。

在業績釋出的同日,華為宣佈組建5大軍團(煤礦軍團、智慧公路軍團、海關和港口軍團、智慧光伏軍團、資料中心能源軍團),正是選擇了這5大類客戶,以支撐公司戰略目標的達成。

任正非曾在採訪中提到:“我們現在只想自己多努力,努力尋找能生存下來的機會。煤礦就是機會,這麼多煤礦將來產生上千億價值,上千億可以養活多少人。”以煤礦軍團為例,任正非表示,“中國有5300多個煤礦、2700多個金屬礦,如果能把這8000多個礦山做好,對華為空間很大。”

假設每個礦山平均貢獻1000萬的銷售,8000座礦山就能貢獻800億的銷售。

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隨著第一批五大軍團打糧食和增加土地肥力的效果得到認可,2022年4月,華為成立第二批十大軍團,包括:電力數字化軍團、政務一網通軍團、機場與軌道軍團、互動媒體軍團、運動健康軍團、顯示新核軍團、園區軍團、廣域網路軍團、資料中心底座軍團與數字站點軍團。

3、開創5G應用場景的需求

華為以前的通訊網路主要是聯接千家萬戶,為全球幾十億人提供聯接。但是到了5G時代,5G技術的特點是更快、更寬、實時性更好,主要的聯接物件是企業,比如機場、碼頭、煤礦、鋼鐵、汽車製造、飛機制造等,為產業網際網路服務。

探尋和發現5G獨特的應用,才能真正掌握5G時代的脈搏。華為已經打造了覆蓋智慧城市、金融、能源、交通、製造等10餘個行業的100多個場景化解決方案,但還是不夠深入,唯有成立各大軍團,調集各路專家,才能真正搶奪5G+AI的戰略高地——“撲上去,殺出一條血路”。

5G的殺手級應用蓬勃發展起來後,才能促進5G網路的進一步發展,進入生機勃勃、繁榮昌盛的5G時代。

三、軍團主要解決什麼問題?哪些值得借鑑

1、承接公司戰略,洞察行業需求,配套政策資源,展開飽和攻擊

一般地,公司戰略首要是持續增長,而且要高於行業平均的增長速度。當實際的經營結果達不到公司戰略目標,甚至差距還比較大時,就可以根據BLM模型(業務領導力模型)進行市場洞察、創新焦點、戰略意圖以及業務設計,解碼出戰略舉措。成立軍團,正是戰略舉措之一。

作為一個新成立的“組織”,承擔的是一個“洗鹽鹼地”的戰略任務,要讓組織充滿活力,首先要設計好“糧食包”。首先,調集到軍團的將士一定是精兵強將,軍團長一定是公司高層幹部;其次,一定要在薪酬包和獎金包上做好充分的準備,給火車頭加滿油。初期公司是戰略投入,後期獲取分享制的激勵政策要執行到位。只有在人力資源政策上配備到位,才能讓軍團從初生到勝利的路上沒有逃兵——沒有退路,就是勝利之路。

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軍團並不涉及流程的重整,銷售LTC流程和整合產品開發IPD流程不用啟動專項變革。但是,在組織設計上,需要調集公司的科學家、工程師以及交付服務、供應鏈等專家定向瞄準特定的行業衝鋒——做到“一支隊伍,服務好一個行業”。

2、以客戶為中心,解決客戶問題,構建立體式客戶關係

以標準產品去應對客戶需求,必然得不到客戶的認可;深入不了客戶的作業流程,也就做不出好用、能用的解決方案。最後,在客戶需求和公司的技術之間,永遠隔著一堵牆。軍團存在的意義,在於能牽引公司的資深專家紮根客戶現場,理解客戶的業務和流程痛點,並制定出匹配的解決方案,真正幫客戶管好生產、提高收益、降低成本、排除風險——向上捅破天,向下扎到根。這也是華為一直採取的解決方案營銷的實質。

對於各大軍團面對的客戶群,都是巨無霸企業,不管是傳遞客戶需求,還是傳遞的解決方案,都必須依賴於客戶關係,所以說“客戶關係是第一生產力”也不為過。因此,軍團運作成功的基礎也正是客戶關係。立體式的客戶關係包含關鍵客戶關係、普遍客戶關係以及組織客戶關係三個類別。

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最後提醒一點,完全照搬華為的模式顯然是有風險的,有個段子叫“沒有華為的命,卻得了華為的病”。但是,我們從華為的業務、流程、組織設計中透露出的一貫的“以客戶為中心,以奮鬥者為本”的理念,以及在營銷、研發方面的大量實用工具和方法,是一定可以借鑑的。

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