PPP專案群管理模式的實踐探索--以浙江交工富陽PPP專案群為例

透過專案群內部物流、人流與現金流的統籌最佳化與合理調配,降低了專案實施成本,創造了較高的經濟效益。

專案群管理模式能夠透過對子專案的整體最佳化與協調獲取叢集效益,是企業生產經營“提質增效”與跨越式發展的可行思路。本文在釐清專案群管理模式的相關概念與內涵的基礎上,以浙江交工富陽PPP專案群為案例,系統闡述了富陽PPP專案群管理的組織結構、管理介面劃分、績效考核等問題,評價了富陽PPP專案群管理的實踐績效。研究結果能夠為土建類施工企業實施與推廣專案群管理模式提供參考與借鑑。

富陽PPP專案群管理模式實踐

專案概況。2017年10月底,浙江交工與杭州城市建設發展有限公司、中鐵一局集團有限公司共同組成投標聯合體,中標富陽區金橋北路市政綜合管廊工程PPP專案及杭富鐵路附屬配套工程PPP專案,並與政府指定出資人代表杭州富陽城市建設投資集團有限公司,共同出資組建相應的PPP專案管理公司(SPV)。兩個PPP專案共分成4個子專案,浙江交工參與實施、建設與運營其中的“富陽管廊”“彩虹路”“春永線”3個專案。

富陽管廊專案:富陽區金橋北路市政綜合管廊專案位於富陽區金橋北路,管廊設計外框尺寸為10。3×4。6m,總長度6。084km,總概算價約為12億元。其中,浙江交工負責實施的管廊部分(富陽管廊專案)總長度2。806km,計劃工期38個月,初步概算6。5億元。

彩虹路專案:彩虹路專案(杭州至富陽城際鐵路附屬配套工程(富陽段)土建施工SGHF-10標工程)位於杭州市富陽區,採用《公路工程技術標準》一級公路標準,主線兼顧城市快速路功能,雙向六車道,設計速度為80km/h;輔路兼顧城市道路功能,雙向六車道,設計速度為60km/h。專案總長度1。532km,計劃工期36個月,初步概算7。6億。

春永線專案:春永線專案(G235富陽靈橋至漁山段工程)位於杭州富陽區境內,採用《公路工程技術標準》一級公路標準,兼顧城市道路功能,設計速度為80km/h,採用雙向六車道標準,路基寬42米。工程路線長4。5km,計劃工期24個月,初步概算3。6億。

以上三個專案均採用政府與社會資本合作(PPP)模式同期進行建設與運營,且PPP專案公司組成單位一致;同時,專案均處於杭州市富陽境內,物理距離較近;此外,三個專案實施內容相近,對外協調共性多。組織趨同、多專案並行、實施內容相近等特點使得對三個專案實施集約化、群體化管理成為可能。另一方面,從地下公司經營現狀與業務拓展趨勢可以看出,專案群管理模式能夠成功地將專案和企業戰略聯絡起來,有效彌補公司管理資源的暫時性不足,是解決現階段公司所面臨的多專案管理困境的有效途徑。因此,為應對因業務井噴而導致的短期內資源短缺問題,提升公司經營管理績效,浙江交工地下公司決定在富陽片區富陽管廊、彩虹路、春永線3個PPP專案的施工過程中試點專案群管理模式,以期在有效緩解管理資源短缺的同時,保持並提升專案的整體績效,最終實現公司業務的跨越式發展。

組織架構。浙江交工富陽PPP專案群包含富陽管廊、彩虹路、春永線三個PPP專案的土建工程施工專案部,以及浙江交工富陽分公司為三個專案配套建設的浙江交工富陽分公司攪拌站(攪拌站)。為推動富陽片區業務發展,提升富陽片區施工專案的整體績效,浙江交工地下分公司組織精兵強將,成立了浙江交工富陽PPP專案群管理相關組織機構。

浙江交工地下分公司任命了相應的專案群總負責人,負責專案群的經營與管理活動。專案群內設管理辦公室,組建規劃與決策小組、資源調配小組、溝通協調小組、資料中心、對外聯絡小組與黨群辦公室六個內設機構。其中,決策與規劃小組、資源調配小組、溝通協調小組、對外聯絡小組為虛設機構,其成員由專案群負責人、各子專案主要負責人兼任,負責專案群內部規劃決策、資源調配、溝通協調與對外聯絡等事務;專案群資料中心、黨群辦公室為常設機構,設定專人進行專案群相關資料收集與分析處理、黨群活動等工作。

管理介面劃分。為充分發揮專案群管理模式在戰略決策、資源調配與整合、對外協調方面的優勢,充分實現浙江交工富陽PPP專案群管理的資源整合優勢,浙江交工地下分公司以專案管理職能為單元,劃分了專案群、各子專案經理部的管理介面,如下表1所示。

PPP專案群管理模式的實踐探索--以浙江交工富陽PPP專案群為例

績效考核。為進一步規範專案群管理行為、完善專案群管控體系,全面提升專案群管理水平,有效激勵專案群管理辦公室及子專案管理團隊,促進專案管理目標的實現,浙江交工地下分公司以公司現行目標管理責任制相關管理辦法為依據,結合富陽PPP專案群管理相關實際,擬定了富陽PPP專案群管理績效考核方案,確定富陽PPP專案群績效考核分為子專案績效考核機制,以及專案群績效考核機制兩個部分,並明確基本考核程式如下。

(1)專案績效考核分為專案群績效考核和子專案績效考核。其中專案群績效考核主要考核專案群管理辦公室協調管理子專案的實際情況,包括黨建制度建設、經濟目標管理、質量目標管理、人才培養制度建設等方面;子專案績效考核主要從專案質量、安全、成本等方面進行考核。

(2)考核週期伊始,公司與專案群負責人、各子專案負責人就績效考核關鍵指標達成一致,並簽署目標責任書;

(3)考核期滿,子專案負責人、專案群總負責人根據考核指標填寫績效考核申請表,公司根據專案群、子專案關鍵績效指標的完成情況對專案群、子專案進行考核,並根據目標責任書確定獎罰措施。

富陽PPP專案群管理模式實踐績效

自2017年11月浙江交工富陽PPP專案群成立以來,經過近3年的探索與磨合,各項工作開展有條不紊,內部管理機制日趨成熟。目前,專案群內部彩虹路、春永線兩個專案如期竣工,富陽管廊專案正處於機電安裝與竣工收尾階段。總體上看,富陽專案群利用有限的管理資源、以及較低的專案成本完成了專案的建設任務,取得了較好的實施績效,主要表現為以下幾點。

(1)成本控制。透過專案群內部物流、人流與現金流的統籌最佳化與合理調配,降低了專案實施成本,創造了較高的經濟效益。例如:在專案初期,因技術原因部分專案預付款、進度款無法及時到賬。專案群透過各子專案內部的資源排程與整合,確保了專案的順利、有序推進。

(2)資源調配。透過材料、機具、管理人員的合理動態調配,最大程度上實現了人盡其才、物盡其用,節約了管理資源成本,提升了專案群整體管理績效。例如:透過富陽管廊、彩虹路兩個專案在土方開挖時間上的重合,將彩虹路開挖出的1。5萬方土源回填至管廊專案,進而節省土方外購、外運成本約100萬元。

(3)協作單位管理。充分利用專案群的品牌資源,按照管理、服務加經營的模式,實現了專案群內協作單位一體化管理,在提升協作單位管理效率的同時,降低了專案的外協成本。例如,因自來水、電力、通訊管線尚未遷改,管廊專案外協單位存在窩工風險。經專案群內部協調,外協單位臨時調派到春永線進行施工,從而降低了外協成本,消除了外協單位窩工風險。

(4)應急管理。透過內部的綜合協調與資源調配,專案群建立了統一的應急管理聯動機制,在減少重複勞動、節約專案管理人員時間、加快應急救援的反應速度的同時,降低了應急管理的成本。如2018年11月,因強降雨導致富陽管廊專案基坑出現600mm積水,部分割槽段模板支架浸沒於水中,且水位依然處於快速上升階段。專案群啟動應急預案後,二小時內調配了8臺水泵進行抽水作業,有效遏制了管廊廊體內部水位繼續上升,確保了施工質量與安全。

PPP專案群管理模式的實踐探索--以浙江交工富陽PPP專案群為例

(5)對外溝通與協調。專案群範圍區域所有外界社會關係維持方面統一安排協調,保證對外關係一致性,降低對外維護協調費和集中維護成本。據統計,自開工以來,專案群累計對外協調約600餘次,確保了較為寬鬆的專案建設環境。

(6)技術管理。透過專案群內技術力量共享,充分發揮專案群人員技術力量與實踐經驗,集中攻關技術難題,確保專案按期推進。

專案群管理模式為大型施工企業經營績效改善、以及資源受限條件下跨越式發展提供了可行路徑。浙江交工以富陽片區三個PPP專案為依託,在市政工程施工專案中試點應用了專案群管理模式。結果表明:富陽專案群利用有限的管理資源、較低的專案成本完成了專案的建設任務,取得了較好的實施績效。

(來源:《施工企業管理》 文/ 章秋立 呂先文 汪業青 劉唐華 作者單位:浙江交工集團股份有限公司地下工程分公司)

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