品牌戰略的起點:行情、敵情和我情

品牌戰略的起點:行情、敵情和我情

文章來源|邁迪品牌諮詢

戰略診斷簡單而言,是一個認知過程:

知己、知彼、知天下,即

三個“情”:“我情、敵情、行情”

不知道自己好在哪,差在哪,那麼後面的道路全都錯了,所以戰略一定要適合自己,這就是“我情”。和競爭對手打就一定要了解敵情,可是往往很多企業對敵情的關注卻超過了對自己的關注。就好比說這個世界有兩個足球隊,其中一個球隊就一直在研究敵人,但是真正優秀的球隊會先研究自己的特長是什麼,從而揚長避短去壓制對手的優勢把自己的優勢發揮到淋漓盡致。但是這樣還是不夠,這很有可能是在一個小範圍小圈子內或是在錯誤的戰場上打一場錯誤的戰爭。

商場如戰場!美國和中國打的抗美援朝的那場戰爭,美國實質上是輸了,它和當時一個落後的中國打了一個平手,的確是輸了。輸在哪?它既沒有去摸清對手中國,沒有摸敵情,在它決定打之前。它也沒有去了解清楚整個行情,天下大勢究竟往哪裡走。所以,戰略診斷要知己、知彼、知天下,三者缺一不可。

我情診斷

1、

鎖定品類戰略,發展品牌戰略

從宏觀面上來看,要明確企業的目標或是企業的目的和使命在哪裡。

這個目標包括一個長期一個短期,

至於中端狀態就是中期目標。

長期目標就決定了最後整體的品類戰略,最後一步還要看有哪些品類。

而短期就是決定今天,也就是當前要做的事情。

中期就是一個規劃,從單品類到多品類這樣的規劃,而這樣一個目標的制定直接決定了你的品類戰略裡面要包括多少個內容。

然後基於品類戰略再去規劃需要多少個品牌,什麼品牌扮演什麼樣的角色,而這些的依據和依託就來自於企業組織的情況、資金的情況、渠道的情況、供應鏈的渠道等等的綜合考慮。

2、

鎖定品牌戰略,發展品類戰略

在很多情況下,往往是鎖定了品牌戰略然後發展出品類戰略。

如先有了目標以後清楚了最終的品類佈局,倒推回來什麼時候做什麼。

這要先看當時的品牌發展的怎麼樣,處在什麼樣的發展階段,

在品牌的生命發展週期中處在什麼樣的地位。同樣也有了目標,這個目標賦予了品牌一定的任務,品牌是要幹什麼的,幹到什麼規模幹到多大?

然後在這品牌的基礎上在去決定品牌的塑造的延伸性。

基於每一個品牌自身的特點從現實角度出發、從今天出發,這個品牌有沒有能力涵蓋多品類,能涵蓋哪些多品類,這是一種順推,和剛才的那種倒推兩種方法都要考慮。

敵情診斷

1、

品類競爭

分析敵情不能光看錶現出來的營銷層面,有沒有做低價?

促銷是多了還是少了?

這些要看但絕對不應該花費最主要的精力看這些戰術的點,而是要回到這家企業本身,看到這個企業的綜合情況,企業的優勢和劣勢,要對它們有一個整體的評估。

寶潔公司曾犯了一個巨大的錯誤,它曾經做競品分析時還專門建立了一個跨部門的兼職團隊去研究洗衣粉的對手,然後研究了半年時間得到了一個結論:

說這些企業年年都在虧損。

這是在1997年的事情,它就分析納愛斯,雕牌還有一些其它廠家,但是它們全都是在戰術層面上攤出那些數字然後再去分析,沒有回到企業本身的優勢和劣勢上,所以對我們競爭對手的研究首先是從它們的企業開始,然後再去看它們的產業鏈,它們的產業鏈有時候還不僅僅是和我們面對面打的,在產品上面這個產業有的縱向的貫穿整個產業鏈的上下運營。

有的它是橫向的,就像雕牌,曾經在期貨和其它方面虧損過七個億,對它的企業是個致命性打擊。

從而寶潔分析雕牌,它突然一下弱了,怎麼分析也分析不出來,其實它們是在橫向的不相關的企業上受到了損失,那萬一它得到了呢?

所以對企業的分析一定是要全面和透徹。

當然在營銷層面上它的營銷戰略和營銷模式這是必須要去分析,營銷的戰略這一塊要從我們分析我們自己一樣給它來一個掃描,還不要忘記去關係到它的組織模式。有很多的企業組織模式是它的競爭力法寶和致勝點。就像蒙牛,對於員工的激勵政策所有的分公司都可以持有一定的股份,像股東一樣的給自己去幹,這種組織模式競爭力就不是伊利的這種組織可以去比擬的。但各個企業有各個企業的優勢和劣勢,關鍵是你看到了什麼?中間對我們的啟示是什麼?這是對於競品的敵情分析。

2、

品牌競爭

品牌作為一個很重要的資源,不僅僅是無形資產這麼簡單。

我們仍然可以用who、what和how這樣的思維模式去思考它們的品牌。

舉個例子,“who”這個層面上,這要講到n多年以前,強生公司剛剛出來的時候,也是做洗髮水、沐浴露這些產品,打著一個概念就是溫和。

這和寶潔形成了一個正面的競爭,那麼這個競爭過程的結果是很差的,它在這一塊的產品做不起來,所以它們就在品牌戰略這個層面上選擇先用“who”來進行差異化。

但是寶潔公司的洗髮水號稱柔順、滋潤、去屑,把這些勾人點都佔住了,那麼幹脆為了跟你差異化先切三歲以下。

一個人的生命從0歲到80歲這麼多它先做一個減法,剪掉那77歲,剩下3歲,進入嬰兒這個市場把它的溫和給做熟,做透,就用溫和去成一個支撐點,支撐它的這個嬰幼兒的人群定位,然後它再進行它的品類的延伸,它就不光有沐浴露不光有洗髮水而且它還能做孩子的爽身粉還做嬰幼兒其它系列的產品,這樣的策略就使得它本身與寶潔形成了一個錯位競爭,強生後來加上其它產品也進入了產品一百強。

而在中國市場上面你要想給嬰兒買產品就會想到強生。

這很顯然,這個人群定位的錯位它符合了所有人群定位的基本原則,它的量足夠大,它的差異化有獨特的需求,然後這一群人又很容易捕捉和進行品牌溝通。

那麼這就是在“who”的層面上分析清楚對手以後可以去採取的戰略選擇。

在“what”的層面上,即便坐落在同樣的功能或者是坐落在同樣的價格,坐落在同一個品類裡面它都可以進行這種差異化,像清揚對抗海飛絲,雖然它比海飛絲晚了整整十幾年進中國,晚了十幾年推出市場,但卻死咬住它的一個弱點,就是用完海飛絲後還是會有頭屑。其實你用什麼洗髮水都還是會有頭屑的,因為你頭屑還要長,就好像你剃了頭也還是會長,這是很自然的。但是就這一點它給抓住了,在消費者心目中因為這一點就讓它覺得我現在去頭屑我可以有第二品牌的選擇了。在輔之於法國清揚科技等等,在分男的分女的,這些都是技術層面,但是要在第二層面上狠狠的打擊競爭對手的弱點,自己在這一點上是強的有優勢的點,很好。但如果不是,那麼也是可以做文章的,在“how”層面上面,就是整體的品牌營銷的 ,甚至也包括到我們的品牌營銷的選擇。像立白能夠在汰漬連續七年取得中國第一的位置上把它拉下來取而代之,就是用這個農村包圍城市這樣的方法在“how”上面形成了一種錯位競爭。

行情診斷

1、

“規模性”與“趨勢性”

“行情”,這就要從宏觀上來看了,尤其當我們談到多品類與多品牌的時候,整個產業的行情,就要從人類、國家、社會這樣一個高度去看待它,這個產業到底扮演著一個什麼樣的角色?

是屬於讓群眾能夠更享受一點還是屬於群眾的必需品,還是屬於一種個別的、區分出來的某個小群體的一種必需品,這種分析出來之後,產業的地位才能夠成為一個平臺和出發點。

但是考慮市場的行情,若要只瞭解市場行情不瞭解產業本質的話,那麼是很難推斷出來產業發展的趨勢和產業的規模,而這時候市場的行情就會有很多誤導的因素,那在市場行情裡面再去細看的話,包括渠道的業態、區域的變化和客戶,這個客戶是指我們的經銷商也好,代理商也好,它們這些人的看法和它們這些人的演變也都要把它們考慮在內。

這些因素的考慮才是系統化和全面化的。

然後,在落到消費者的需求上,包括消費者的理性需求和感性需求。

這個時候整個的行情才能看的準,而很多時候我們談到多品類也好單一品類也好,其實往往是在就這個問題論這個問題,沒有回到前面這一塊的分析和了解中間去。那樣

得出來的結論永遠像是買股票一樣看著昨天的價格今天的價格帶著思考帶著糾結帶著賭博帶著投機,而不像基金和機構或那種理念一樣,它們會回到問題的本質上去尋求自然而然的標準答案。

後期將給大家分享《品牌戰略的關鍵點:客情》

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