企業HR如何與獵頭共舞

獵頭行業門檻較低,魚龍混雜,如果不加分辨就簽約合作,往往不只要耗費很多金錢、時間與精力進行管理,還很難保證招聘質量,甚至會影響HR部門的正常運作。 高階人才的招聘從哪裡人手呢?越來越多的企業HR會不約而同地選擇獵頭,於是獵頭成為高階人才招聘的主要渠道。最初,招聘人員只是把高階職位外包給獵頭公司,一心只等坐享其成,隨後才發現獵頭人才推薦成效並不十分理想。特別是在企業和獵頭公司對接的過程中,各種問題和矛盾不斷湧現,使企業繼續與獵頭合作的意向逐漸消減……這些問題之所以會出現,是因為HR缺乏對獵頭資源的有效整合與管理,且在不同階段的溝通方式與效率方面也有待提升。如何讓獵頭成為企業的人才合作伙伴,是需要HR認真思考的問題。

合理化佈局是前提

在企業的招聘渠道中,獵頭渠道應該處於一個什麼樣的位置,佔的比例如何,實現什麼作用,需要什麼資源支援,等等這些都是需要企業予以明確的。

若企業的招聘重點主要集中在業務類高階人才以及特殊職位,如設計總監、營銷總監等,為彌補網路招聘、現場招聘、內部推薦等渠道的不足,企業有必要發展與培養外部專業獵頭。如此一來,該企業可能花費在獵頭渠道的年度經費預算要達到數十萬元,且需要一個HR專門負責獵頭管理工作。但是,由於獵頭行業門檻較低,魚龍混雜,如果不加分辨就簽約合作,往往不只要耗費很多金錢、時間與精力進行管理,還很難保證招聘質量,甚至會影響HR部門的正常運作。企業使用獵頭的目的是為了節省時間、提高效率,因此,我們需要有策略性、前瞻生、多元化地做好獵頭資源佈局工作,這對後期工作的開展具有十分重要的意義。

國際化視野,區域性分佈

HR首先要突破企業所在地的侷限,從全國甚至國際性的角度進行獵頭公司的選擇與佈局,比如駐地在北京的公司除了本地的獵頭公司外,可以開發更多深圳、上海、廣州的獵頭(因為這些區域都是中高階人才聚集的重點區域)適當增加成都、武漢、蘇州(或杭州)、香港的獵頭。在獵頭公司性質上,可以進行本土與外資獵頭公司的搭配,因為其運作方式與資源都有所不同。如果是跨國性企業,除了與在中國經營的獵頭公司聯絡,還可以考慮美洲、歐洲、非洲、亞洲、澳洲等公司所及區域的獵頭公司,它們會為企業的招聘工作開啟一扇扇嶄新的視窗。

品牌與非品牌獵頭相結合

有些企業在與某一家或某一類獵頭公司建立合作關係後,通常就不再更換新的獵頭公司,無論招聘什麼樣的人才都從一而終。換句話說,就是企業在選擇獵頭公司時,常常不考慮被獵職位的差異性,而單一選擇相同型別、相同檔次的獵頭公司,其實這樣非常不利於獵頭資源的搭配,因為不同獵頭公司的優勢與人才庫都不一樣。要知道,品牌公司一般運作較為規範、資源渠道較為豐富:而非品牌公司運作更靈活,往往具有其獨特的資源渠道。

綜合性與行業性獵頭相結合

開發專注於本行業與相關行業的獵頭,這一點非常重要,因為熟悉本行業的獵頭公司瞭解行業發展動態、業務流程、崗位職責、任職資格與人才分佈,能夠更快地確定合適的招聘渠道,能與候選人進行深入溝通,對人才的甄別也更為準確,這可大大減少企業HR的溝通成本。

總的來說,企業不要僅拘泥於區域性、行業性的獵頭公司,而要拓展思路,在國際性、區域性、綜合性、行業性、品牌與非品牌獵頭公司之間形成多元、有機的搭配,這樣才能使高階人才招聘渠道更加豐富,相互補充促進。

正確的選擇等於成功了一半

獵頭的選擇就如同婚姻的選擇,如果一開始就選擇不對,那麼在以後的相處中不僅一定會出問題,而且更談不上甜蜜與快樂。

獵頭服務的前期定金、服務費比率、服務保證期、付款方式等往往是企業在選擇獵頭時最為關注的因素,但實際上這都不應該成為首要考察指標,企業只需參照獵頭行業平均水平與狀況,並符合本企業的規定與要求就可以了。對於獵頭公司經常提到的人才庫與兼職顧問數量等指標,也不需過多關注,因為這些都是很難考察的因素。筆者建議,企業在選擇獵頭時要更多地關注本質層面的東西,如需要知道什麼是獵頭公司的核心優勢,要注意讓該優勢與企業內部的資源形成互補。具體來說這些因素可以歸納為以下七大指標。

1。行業品牌與規模。瞭解獵頭公司在HR行業以及業務同行企業肉的口碑與品牌,可以讓其他企業HR推薦較好的獵頭公司,或者透過網路搜尋獵頭公司排名。一般情況下,在全國有分公司5個以上,總人數在40人以上的獵頭公司就屬於規模較大的公司了。

2。公司的業務優勢。獵頭公司的業務優勢是在哪些方面。比如要了解該公司擅長尋獵什麼地域、什麼行業、什麼職位、什麼型別的人才,看這些優勢與企業的實際需求是否吻合。

3。對行業的理解與洞察。考察獵頭公司對本行業的理解高度與深度如何,能否把握行業發展狀況與競爭態勢。

4。行業內的成功案例。是否有本行業同等規模企業的相關成功案例,這能反映獵頭公司相關行業的專案操作能力。

5。專案團隊。包括獵頭公司專案團隊成員的背景、數量以及專案運作方式,比如獵頭顧問是否有過同行業HR的經驗、專案團隊如何進行管理協調等。舉例來說,有的獵頭公司實行專案責任制,並實行周計劃跟蹤,可以較好地把控專案的進度;有的獵頭公司成立了統籌協調各區域分公司工作的機構,便於分公司之間資源的共享。

6。試推薦人才的質量。針對本公司某職位試推薦人才的質量如何,推薦成功率情況如何,這是體現獵頭公司尋獵能力最有說服力的資料。

7。職業化、專業化程度。從獵頭顧問的過程服務質量可以看出其職業化程度與專業性的高低,比如拜訪客戶時的形象和言談舉止、郵件的傳送、電話用語、分析問題的思路等方面。

重在選對獵頭顧問

優秀的專案經理或獵頭顧問往往可以給企業提供更到位的服務,創造更高的價值,HR需懂得分辨與選擇、重點扶持以及主動培養優秀的獵頭顧問。評價獵頭顧問是否優秀,一般需要從思維、能力、素養等多個方面去考察,企業有必要建立優秀獵頭顧問的素質模型並制定具體的行為標準。

為了培養優秀的獵頭顧問,HR可以透過以下方式進行引導或提供支援幫助:多與獵頭顧問溝通交流行業與企業發展資訊,增進顧問對本行業的理解,並從企業的角度考慮問題;引導獵頭顧問從企業招聘決策鏈的角度分析人才需求,比如招聘流程中每個環節公司領導關注的重點因素與特殊要求:告知獵頭顧問本企業的工作方式與溝通風格,建議顧問採取靈活而具有個性的溝通方式。

讓HR與顧問對接更加順暢

經常聽到HR對獵頭公司抱怨人才推薦速度較慢、人才質量不高等等。其實,若從自身找原因,我們不難發現之所以出現這樣那樣的問題,其實和HR給予獵頭顧問的工作支援不夠有很大的關係。作為第三方的外部角色,顧問對企業狀況不瞭解,更多的只能是透過與其對接的HR去了解企業的狀況,如果企業內部的HR不能給顧問提供完備的職位資訊,獵頭的工作也無法開展。如何在不同階段採取合適的溝通策略,並將企業的期望充分傳達給對方,是HR與獵頭顧問工作對接中的重要環節,不容忽略。

初期合作,明確期望

初期合作階段的目標是:建立對接流程,明確雙方角色。HR需要向獵頭公司明確以下期望:將合適的人才,在合適的時候,以合適的方式。發給合適的人,並進行合適的跟進。

企業應建立對獵頭顧問的培訓機制,特別是對新簽約的獵頭公司,溝通與培訓的內容包括以下方面企業概況、發展歷程、企業文化、用人標準、對獵頭的期望以及對接流程等。HR可以為獵頭顧問爭取更多進入企業考察的機會,讓獵頭顧問接觸企業更高級別的管理層,便於其更準確地把握企業人才需求;同時HR可以提供統一的評估報告模板給獵頭顧問,以提升其考察候選人的針對性與效率。

招聘停滯,讓獵頭找到方向

招聘停滯這種情況發生的背景往往是獵頭尋訪遇到瓶頸,或者企業的人才需求發生調整和變化。這一階段HR的工作目標是:讓獵頭顧問明確方向,並得到相應的支援。HR要鼓勵獵頭把遇到的問題與困惑說出來,因為只有溝通才能找到產生障礙的癥結並加以解決。因此,HR要深入瞭解顧問尋訪的思路,與其一起分析該思路是否妥當,以便於準確定位,提高人才尋訪的精準性。

此時,HR還應該讓獵頭顧問知道,企業對他的工作期望是:希望他能主動與HR溝通人才尋訪的思路以及接觸人選的情況,並諮詢尋訪過程中碰到的關鍵問題。實際工作中,有四個問題是需要獵頭顧問經常向HR瞭解的:我按這個方向找人對不對:之前推薦的候選人沒透過選拔主要是哪些方面的原因?你們公司對人才有沒有共同性的要求;公司各級領導對人才有沒有特殊要求。

另外,企業內部的人才需求是動態變化的,由於業務變化,今天招聘的職位明天可能停止或推遲招聘,或者由於組織架構的變化,該職位的定位、職責與任職條件都發生了改變,所以企業需要及時把需求變化的資訊告知獵頭顧問,同時也需要獵頭顧問主動詢問企業的招聘需求變動情況。

工作不滿意,更需深入溝通

在HR與獵頭顧問合作的過程中,總會存在一些磨合不順暢的地方,並對彼此的工作產生不滿,這時的HR不應抱怨,而是要把其作為增進雙方相互瞭解的契機。

首先,雙方都需要了解產生不滿的關鍵點,並坦誠說出來,商討改進對策。如果是因為HR對人才推薦質量不滿意,就需要獵頭顧問對人選嚴格把關後再推薦,或者從自身擅長的崗位進行突破;若是因為HR對人才推薦的效率不滿意,顧問可以提高推薦的速度與頻率,並及時跟進與反饋。溝通配合是雙向的,如果是因HR反饋的資訊不夠及時和具體,獵頭顧問可以提醒HR儘量傳遞準確具體的資訊。

薪酬談判,默契配合

在招聘過程中,薪酬談判階段往往是關乎企業利益的關鍵時段,需要雙方配合與協助以達成雙贏,踢好“臨門一腳”。

有的時候HR不太方便與候選人直接溝通薪酬事項,需要由獵頭公司作為第三方進行傳遞。HR需要讓獵頭顧問從幫助企業降低成本的角度去推動談判,並真實反饋候選人的原薪酬情況;挖掘企業的核心優勢並與候選人分析該職業機會,主動去影響候選人;當企業能提供的與候選人的需求有分歧時,策略性地與雙方溝通,做好圓場人的角色。

服務保證期內,藉助獵頭瞭解候選人

候選人入職後,一般有3-6個月不等的服務保證期。這個階段是候選人能否融入企業環境、進入工作角色的關鍵時段,也是企業對候選人建立了解與認可的關鍵時段,HR與獵頭公司需要配合促進候選人與企業的融合,確保其順利度過試用期。

HR可藉助獵頭公司瞭解候選人的工作狀況與心理狀態,同時讓獵頭公司提出如何幫助候選人融入環境的建議:當出現突發情況時,獵頭顧問應當盡最大努力處理異議,協調矛盾。需要注意的是,這個階段反饋的資訊比較敏感,雙方都要注意溝通的技巧。

建立動態的獵頭激勵機制

企業在與獵頭顧問合作時,常會遇到獵頭顧問一兩個月都沒有訊息反饋的現象,這時HR甚至會想:該公司是否已放棄了這個專案?其實,這往往是由企業對獵頭顧問激勵不夠導致的問題。要讓高階人才蓄水池成為源頭活水,而不是一潭死水,因此企業需要建立獵頭管理與激勵機制,給獵頭資源吹入新風,正所謂“流水不腐,戶樞不蠹”。

定期更新獵頭資源庫

企業可建立對獵頭的評估指標,並定期進行評估(比如季度、年度),並將評估情況反饋給獵頭公司。評估指標可以是人才推薦效率(推薦人才的平均天數)、人才推薦成功率(錄取人數/推薦總人數)、服務質量(對接過程中失誤的次數)等等。

對錶現較佳的獵頭公司要主動扶持培育,讓其與企業結合更為緊密,成為企業可信賴的人才戰略伙伴,比如可以讓獵頭顧問進駐企業一個月,與HR一起工作、與業務部門直接溝通。對錶現不佳的獵頭公司,HR需要及時進行提醒,同時減少資源投入,比如每季度可淘汰一家業績差的獵頭公司,並增加一家新的獵頭公司。

個性化、動態性的激勵措施

企業可建立分層次的獵頭管理體系,並對不同層次的獵頭公司確定量化的激勵措施。比如某公司將獵頭資源分為四類:S類(卓越)、A類(優秀)、B類(合格)、C類(不合格),並分別設定了不同的定級標準。

企業HR在與獵頭合作的過程中,應保持平等溝通的角色,實現雙方關係的夥伴化,主動幫助獵頭公司提升尋獵效果,促進雙方達到高效和諧的合作狀態。獵頭資源的管理和激勵是一項長期工作,也是企業人才渠道與資源管理的重要工作,企業要有策略、有計劃、有方法、有重點地培養外部人才戰略合作伙伴,整合企業內外部資源,達到人才招聘的成功與企業的持續快速發展!]=

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