混日子的員工越來越多,瀕死企業的五大表現,流程繁瑣,審批覆雜

導讀:

日常工作中我們要如何去判斷一家企業是不是有前途,其實很簡單,不是說這家企業是否有深厚的基礎和背景實力,而是這家公司的員工是在為老闆打工還是在為自己打工,只有把工作的事當做自己的事,這家企業才會有源源不斷的青春活力,然而當下的眾多企業卻恰恰相反,比如流程複雜、上令不能下達、浪費現象、跨部門合作難等等,如果你的公司中出現以下的一些問題,建議趕緊做調整,特別是對於想要持續發展中的公司而言。

瀕死企業的五大表現

一、部門之間,推諉扯皮

一般來講,跨部門協作是商業組織中最難解決的問題,也是任何一家大型企業都無法迴避的問題。大家抱怨最多的就是跨部門協調困難,你去找法務部辦點事,找財務部辦點事,找人力資源辦點事,皮鞋都跑爛了,沒完沒了。

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部門之間,為何總是互相推諉?因為拒絕其實是最簡單的工作方式,就說一個字,“No”,剩下的什麼都不用幹了,一旦答應,可能要忙活好幾個月。這樣做事的員工表面在“照章辦事”,實際上是在偷懶,拖累組織的效率。

二、流程繁瑣,審批覆雜

今天中國很多企業不是沒有管理、流程,而是流程冗長、複雜、折騰,制度一大堆,怎麼最佳化真頭疼。

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華為內部曾盛傳過一篇名為《一次付款的艱難旅程》的文章,曾引發華為員工激烈討論。文章主要反映一線作為贊助商面向客戶預付款時遇到審批多、流程複雜的問題,矛頭直指由任正非女兒孟晚舟執掌的財務系統。任正非盛怒之下直接以總裁辦電子郵件的方式,發給華為董事會監事會和全體員工。“據我所知,這不是一個偶然的事件,不知從何時起,財務忘了自己的本職是為業務服務、為作戰服務,什麼時候變成了頤指氣使,皮之不存、毛將焉附。”

三、考勤僵化,缺乏靈活度

當企業業績下滑,轉型無力的時候,考勤和加班是最容易抓的,也最能滿足老闆控制慾望,可事與願違,越是盲目壓榨反而越被員工牴觸。白巖松說:“任何一個單位只要到了開始強調考勤、打卡、紀律的時候,一定是它開始走下坡路的時候。”很多人表示贊同,並不斷聲援廢除考勤。

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其實,企業發展的階段不一樣,考勤要求並不一樣。初創團隊為了實現一個想法,更多的是靠自我驅動,這個時候考勤就不再是必需的。但隨著公司業務規模的擴大,從十幾個人變成幾十個人甚至到了成千上萬人的時候,領導者就必須要考慮建立靈活的考勤機制。

四、浪費現象,極為嚴重

17年10月份,我有一個朋友入職了一家融完A輪的公司,制度比較健全,文化也比較先進,同事都是海歸,但年後回來就倒閉了。聽到這個訊息,我很淡定,為什麼:在他們公司,公款報銷吃喝是公開的秘密,領導也知道,解決問題的方法就是一次次的開會提醒。所以,很多公司不是產品業務不行,而是掉進了管理的大坑。

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五、混日子的員工越來越多

這個問題最嚴重,可謂是企業運營過程中的“第一大害”。很多企業主或高管對這樣的問題其實都是嚴防死守,奈何公司缺乏一套科學、合理、具有激勵性的績效管理機制,僅憑主管的評價很難做到獎罰分明,或者管理者的個人喜好導致公司中留有懶人、庸才生存的土壤,最後導致公司“混日子”的員工越來越多,人才留不住,公司運營走下坡路也是情理之中啦。

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那麼問題來了,出現了以上這些員工懈怠不敬業的問題,要如何解決呢?要解決員工不敬業的問題,首先了解原因何在?十大因素

1。認為自己的付出與收入不成正比,付出大於收穫,對自身收入不滿意。

2。認為企業的薪酬體系不合理,缺少挑戰,沒有動力,幹或不幹一個樣。

3。企業自身的績效管理鬆散,今天干完、明天干完都一樣,缺乏必要的監督。

4。員工對企業文化和企業的價值觀持不同意見,難以調動自身激情,缺乏歸屬感。

5。企業內部缺乏競爭,能進不能出,能上不能下,人崗不匹配現象滋生。

6。員工感覺晉升和加薪前景暗淡,做一天和尚撞一天鐘現象蔓延。

7。企業說一套,做一套,管理鬆散,有法不依,執法不嚴,違法不究,執行力低下。

8。企業重學歷,輕能力,重文憑,輕水平,缺乏對優秀人才的使用技能。

9。企業只使用不培養,缺乏對員工的培訓,降低了員工的工作熱情和工作技能。

10。紙上談兵,理論大過實際,管理者的戰略思維與市場脫節,不得員工擁護。

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我們不妨回想下我們自己的企業,是否也存在這樣的管理問題。

傳統薪酬結構設計:基本工資+崗位工資+加班工資+技術工資+績效工資+提成(分紅)獎勵…

這種設計最大的缺點是:

1) 彈性小:固定的部分比重大,例如非業務崗位的固定部分可達80%以上。

2) 無法衡量:員工收入與其價值不能相對有效地衡量出來。

3) 薪酬與員工價值失衡:價值應等於價格,員工付出、創造的結果與其收入沒有直接對等關係。

工作量 = 產值 + 價值

薪酬的彈性越大,員工的創造力就越強!

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銷售、業務人員的多元化激勵:如下圖

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業務人員的激勵機制

解決方案:

一、建立不同等級業務員KSF薪酬體系:

1)入職3個月以上:業績平衡點為低值(如10萬/月),主要關注過程性指標(如:跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等),獎勵力度偏較小值。

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2)入職6個月以上:業績平衡點為中值(如20萬/月),主要關注效果性指標(如:毛利額、回款率、培訓考核等),獎勵力度偏中間值。

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3)入職1年以上:業績平衡點為常規值(如30萬/月),主要關注效果性指標(如:毛利額、回款率、培訓考核等),獎勵力度為常規值。

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4)高階業務員:1年平均業績達500萬以上,次年自動升級為高階業務員,KSF薪酬增長20%-30%,獎勵力度為高值。

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二、建立業務經理晉升機制及年終獎分配機制

只有高階業務員才資格晉升為業務經理,業務經理採用根據下屬業務員人數定出相對應的團隊業績平衡點(不含個人),等級薪酬也將進一步提高。

1)業務經理:1年平均業績達500萬以上的業務員,均有機會成為業務經理帶團隊,業務經理享有團隊業績提成分配。

2)高階業務經理:1年團隊(3個業務員以上,不含本人)人均業績達500萬以上,次年即可晉升為高階業務經理,享受更高的團隊提成分配。

當然這種方式是在提成的基礎上,年終時額外進行獎勵優秀業務員,每年獎勵金額分3年獎勵,讓員工一直在公司裡有預留的獎金,員工如果主動離職,剩餘的獎金就不再發放,這是透過增加員工的離職成本來降低優秀人才的流失。

三、建立更高級別的內部合夥人機制

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凡是高階業務員、業務經理,即可成為企業當年的內部合夥人,一起分享企業增量利潤。

我的建議是可以先做3-5年的合夥人模式,再做股權激勵是最好的,合夥人同樣要員工掏錢入夥,但並不擁有公司的股份,並且合夥人不是分享所有的剩餘價值,而是分享增值增量部分的剩餘價值,我們主要匹配好企業的分配率、員工的回報率即可,員工有錢放在銀行只有極低的利息,如果放在公司有20%以上的回報率,員工肯定希望把錢放在公司獲取更高好的回報。

合夥人可分為兩種方式:

1。公司合夥人制:合夥人一起分享整個公司的經營成果;

2。專案合夥人制:僅針對核心業務或專案做合夥人分配,員工可以成為多個專案的合夥人;

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總結:

管理是被動的,激勵是主動的。管理是別人要求的,激勵是自己要求的。

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