弘章資本翁怡諾:品牌連鎖如何找到合適的“度”?| 投資者說

弘章資本翁怡諾:品牌連鎖如何找到合適的“度”?| 投資者說

圖片來源@視覺中國

文 | 浪潮新消費,分享 | 翁怡諾,整理 | 蔣 軍

新品牌連鎖,不管是零食、烘焙店還是咖啡、麵館,最近熱度都提升了幾個層級,但資本的湧入並不意味著線下就可以快速翻盤了,反而因為這裡面的複雜性和壁壘,讓這些生意落地更經得起推敲。

而不管是線下高速成長的新品牌,還是想切入這塊的創業者,當下節點都更需要明白,整個商業世界之於品牌、企業內外部,正在產生怎樣的底層變化?

品牌連鎖經營不同維度的核心要素如何把控,更深入地挖掘那些基本不變的規律。

在近日由中國連鎖經營協會與浪潮新消費聯合主辦的“新品牌線下發展峰會”上,弘章資本創始合夥人翁怡諾基於長期的行業投資經驗和思考,分享了對於新品牌連鎖的經營思考。

就像他說的,商業頂層設計是在創造一個有力量的協作體系,企業家一旦理解了協作體系的規則和原理,就具備瞭解碼它、駕馭它的能力。

而在新品牌連鎖領域,也在發生一些奇妙的變化和需要不斷釐清的原則。

新連鎖品牌是我重點研究過的一個方向,這些年弘章也在這塊投資佈局了很多公司,沉澱了一些思考。所以,借這樣一個場景跟大家一起聊聊:對於新連鎖品牌的經營思考。

1、商業世界正在進入弱連結時代

第一個思考,商業世界正在進入弱連結時代。

1、商業世界正在進入弱連結時代

過去那種自上而下、強管控、直營為主、高運營成本的模式,發展到一定規模以後,其實都會遇到階段性的天花板。當然,這裡面也要看模型的大小,它決定了你的策略。

不過,在今天整個中國社會、商業的演化路徑裡,一方面,創業者個體的運營能力越來越強;另一方面,整個中國商業大環境的基礎設施也越來越好。大家都在自我驅動、自我激勵和發展,這使得強控制難度不斷提升。

因此,我們提出了一個新的宏觀概念,叫:商業開始進入“弱連結”時代。

我們看整個連鎖業態的發展過程中,其實主要分成兩塊:一個是場景端的流量運營;另一端是供應鏈。

對內的話,像過去五六年裡大家經常提的合夥人制、阿米巴小型化組織管理模式、專案制等都屬於弱連結的範疇。

對外層面,拿社群團購來說,本質上也是一種弱連結,這種商業模式一點都不新鮮,本質上就是給小店模型供貨,這是已經做過無數年的大批發生意。

那為什麼這個模式在今天突然就跑起來了?第一是流量端的數字化驅動;第二是在模型這一端,你要給別人賦能,要賣它原來沒有的品類。這就形成了一個弱連結關係。

怎麼理解弱連結?我們分成對內跟對外兩個方面。

比如大家為什麼都思考採用合夥人制。簡而言之,就是管不動、不好管,所以大家都變成了合夥人。

本質上,商業頂層設計是在創造一個有力量的協作體系,那些優秀的公司在這個過程中得以壯大、生生不息。企業家一旦理解了協作體系的規則和原理,就具備瞭解碼它、駕馭它的能力。

總體上,我們可以看到,在今天跑出規模的很多模型裡,它們的商業核心,以及對內、對外其實都進入了弱連結狀態。

所以,我們認為:未來商業演化的方向不是強管控,應該是協同、突出個體、平臺化、弱管控。

第二個思考,商業世界進入弱品牌化時代。

近幾年,我們看到了許多新品牌的持續湧現。無論是新業態還是新產品品牌。

2、商業世界進入弱品牌化時代

這背後其實有幾點原因:首先,中國整體沉澱下的供應鏈體系解決了產品端的問題。

第二個,電商流量端的運營成為了高效率、高起步的流量形態。品牌早期尋找流量紅利的時候,電商運營就助力了很多新品牌的崛起。

第三個,今天的很多高勢能的購物中心,為連鎖品牌創造網紅效應、超級流量提供了物理基礎。

2、商業世界進入弱品牌化時代

從這個角度來說,消費者是越來越容易被顏值驅動,越來越依賴於網路評價。

所以,我們可以看到,今天餐飲上的很多投放、流量運營都是在點評這一塊,比如刷口碑、培養話題感、社群運營等等。

而品牌時代的強認知打造的效果整體越來越差。過去三大商業要素的狀態是媒介和流量非常集中,供應鏈非常分散。

大家都在做,說明這件事入門是相對容易而非艱難的。既然是湧現的狀態,那就意味著做品牌的壁壘實際上是降低了。

所以,作為新品牌,你也要打造自己的“品設”,要把握好整體的品牌調性。

最後用一句話來概括做好品牌就是,貴於聚焦、成於產品、靚於差異、易於傳播、終於口碑。

總體上,我們可以看到,越來越多的消費者願意嘗試新產品、新品類,他們對品牌的忠誠度在下降。

今天變成了媒介和流量非常碎片化,但優質供應鏈越來越集中,品牌的運營方式更依賴於流量運營,品效合一。

企業的成長過程就是一個價值交換的過程,對內對外也都是如此。

對內的薪酬體系是一種內部的價值交換,對外的價值交換有連結、互動、獲得、付出等等,積累價值有消耗也有補充,這是一個動態平衡的過程。

3、商業世界對內對外都處於弱連結

因為資源是有限的,在有限的資源裡,你先打什麼牌、後打什麼牌決定了你最後的結果。所以,賦能型往往是今天商業成功的一個更主流的路徑。

那我們如何在商業世界看待門店這件事情?、門店是我和消費者溝通的一個場景,是我們低成本做品牌的一個重要手法。

但最後這門生意能夠穩定下來,其實往往還是在賺供應鏈的錢。基於此,過去一年裡,大量的餐飲企業都提高了對供應鏈端的投入。

3、商業世界對內對外都處於弱連結

因為他們發現,場景這個事不可控,哪天沒流量了就虧大了,能夠比較穩定且高毛利的還得是你差異化的供應鏈。

所以,我們今天很喜歡的一種商業模式是:以一盤貨做出一個場景。場景是我們非常喜歡的,我們喜歡有供應鏈並且可複製的連鎖,即你要在供應鏈端做出差異化,並且能夠讓更多的人跟你一起做連鎖的拓展。

總體上商業世界對內對外都處於弱連結,

開一千家店以上就是品牌,因為你在跟大量的消費者互動。有了一千家店,就可以把我的爆款快消化,用品牌賦能在線上線下全渠道里再賣一遍。

這是一門大生意,我們特別關注能先用連鎖跑出來的品牌化的東西。

我們思考連鎖經營有好多年了,對這個領域也花了很大的心思。所以,接下來給大家提供一些關於品牌連鎖運營不同視角的思考。

這整套東西基本上分為這幾塊:本質思考、大小業態、規模邊界與成長節奏、連鎖場景品牌與產品品牌、標準化和非標的度等等,這裡面我會挑幾個重點來說。

而無論你進行哪種商業領域的創業,現金流都是核心,利潤只是第二位。這件事情最後能不能成,和它的運營節奏感高度相關。

包括流行跟基礎,大家經常會問:你們投資人喜歡什麼品類、什麼業態?我們其實更喜歡基礎性品類,要有長期性屬性,對流行性品類多少還是有點擔心的。

最後萬店基因,我們最近一直在思考一個問題:

開句玩笑話,我們說今天很多的餐飲企業已經轉型成為了“調味品”公司。

後來我們發現了它們的一些特徵:

我們將這種模式稱之為S2B2C。

有些生意就是區域性口碑的東西,有地方特色,很穩但做不大。我們喜歡的是能夠跑通全國的生意。

一方面做場景的時候需要有煙火氣,另一方面在運營端也要能夠標準化。所以,對於標準和非標準,最後是要在二者之間找到一個階段性的度。

對於產品形態,如果是食品的話,重口味成癮性是一條主線。比如滷味這個賽道基本上還是要做辣的東西,像幾家滷味大公司,這一塊的高手都在長沙、武漢、成都等地。

這個東西是順著人性的,商業要想能夠有規模,還是得順著人性來,重口味就是如此。

1、萬店基因的特徵是什麼?

很簡單,總體上今天的創業機會、品牌機會都是在做升級。因為一個品牌往下做是沒有底線的,只有表演得更高階才是未來。

但同時你又要表演出你的價效比,就是要讓大家能明顯感覺到很值,這點也很重要,可這兩者又天然矛盾。

包括今天我們看到VC都在投牛肉麵,這本質上就是一種升級,牛肉麵是一個超級基礎、不需要任何教育的品類。

第一,沒有大的地域性差異。

在10到15塊差異內的各個價格帶都是不同的生意,同樣的品類,30塊跟45塊客單就是兩門生意。

當你在設計商業時,能夠在這個差異區間裡去想你的價格帶,你就會很清楚自己在跟誰競爭了。

第二,重口味成癮性。

門店運營一定是極簡的,那極簡的背後能不能保留一點菸火氣和差異化,來表演給消費者看:這是你在現場做出來的東西。但在這背後一定是供應鏈,一定是體系的工作。

第三,產品升級前提下的高性價比。

再一個,雖然街邊很難做,但往往街邊選址佔比比較高才能成立,才更有可能走到萬店級別。

因為購物中心始終是有限的,依賴於購物中心的選址會變得非常“內卷”。大家都知道,一個場子火了之後,拿一個位置要費多大的勁。

如果是餐飲生意,大家都要思考的一個問題是:你本質上競爭的是什麼?你競爭的其實是“價格帶”。

產品開發是一個特別複雜的事情,所以,你的供應鏈和品牌要有一定的壁壘,在產品上做出一定的差異化。

如果輕易就能做或者代工就能解決的東西,是很難達到萬店級的。你光表演也不行,最後還是要落到供應鏈效率和產品差異化上。

最後,你的單店模型要好,投資回收期要短,這樣才會有更多的人願意跟你一起做。

第四,門店運營極簡操作、品類基礎抗週期、街邊選址佔比高。

剛剛聊到大小的問題,大小就意味著流量結構的差異。大場景裡往往會吸流,小場景則是借流。

消費者專門為某種口味或消費慾望找過去,這件事是很難的,總體上還是一個流量入口的問題。

關於品類基礎,你要知道什麼是大生意?具有品類基礎性的生意才是大生意。流行、小眾的都是小生意,不具備萬店級別。

一端是極大的購物中心,恨不得超大規模。另一個發展方向就是小,單店模型特別健康,並且能夠有持續的盈利能力。

“大”聚集流量,可複製性差,發展太慢。“小”進攻性性強,但容易被分流。包括現在的很多O2O模式,像美團、餓了麼使得流量形態又進一步碎片化。

因此,單店模型容易破。這裡面還要看品類的週期性,街店特別不容易,流動性很大。

第五,供應鏈和品牌有一定的壁壘。

包括零售也一樣,什麼樣的生意,什麼樣的城市環境和人口結構決定了它的模型。不管是便利店模型,還是社群生鮮、標準超市、綜合超市,都有自己合適的度。

2、大業態與小業態的思辨

落到品牌本身,產品品牌與場景品牌的差異,這裡面也有很多內涵。

一般來說,很多產品型東西,比如快消品,本身就是消費者一次性消費,立刻就能獲得體驗。

今天看一門生意,得先想明白你到底是借用流量還是創造流量,再去往下看整個過程,整體上會出現兩端走的情況。

一旦消費者信任了這個場景,他會產生很深的信任度,甚至會根據這個場景的信任賦予他對立面的產品信任。

場景品牌強大到一定階段後,會創立自己的產品品牌,賦能爆款產品。比如說星巴克的產品品牌也賣得很好。

產品品牌的一個發力點在於簡單直接,聚焦於消費的產品需求來進行創新,定位理論裡很多講的就是產品品牌,但實際上並不能夠涵蓋今天的很多場景品牌。

總結起來,大小業態都有各自的好處,但同時也都會各自受限。所以,大家要找到為目標人群設計商業的度。

3、產品品牌與場景品牌

另外,我們來從餐飲業態來看品牌的週期性。其實越基礎的東西越不容易做,越不容易做的東西反而越能做出大公司。

像剛剛說的萬店基因,裡面往往都是我們平時看不上但做得很極致的東西。

比如說食材裡面的雞、鴨,都是一門大生意。不管是滷味,還是像雞排裡的正新雞排,也都可以做成超大連鎖。

但場景不是,場景認知構建的時間很長,但信任度很深。

當你單店模型做對了,要開始複製的時候,你很快會發現上游價格的穩定性有多麼重要。

如果上游價格高度波動,你的處境會很慘,而且還可能會面臨養殖、規模化等等問題。

長週期、短週期也是同樣的道理。有些形態一直沒變,沒變的才是大生意,比如說包子是一個特別不起眼的東西,但如果運營的好也是一個大生意。

場景品牌的定位非常分散,這裡面有多重邏輯,比如便利、方位,還有注重服務體驗的打造,它跟產品品牌還是存在著很多差異。

當然,這裡面也存在價格帶的競爭。QSR其實就是快餐,裡面又可以切成兩塊,一個叫做快休閒,主語是休閒,但是更快,價格帶在55-60之間。

另外一個叫休閒快,本身是快餐但做了升級,切了到一個新的價格帶競爭裡。實際上,整個鏈條裡基本上就是價格帶的競爭。

最後,快速講一下加盟模型的核心。其實就是2B、2C,但要有資料維度。

我們看到今天一些加盟做品牌的人說:我有千家店,但只供了極少的食材和料。這是為什麼?因為一開始的規矩沒定好。

4、從餐飲業態看品牌週期性

所以,在你設計之初,像管控強度、資料化這些基因都是要定好的,你的基因決定了你最終長成什麼樣,倒過去改是不成立的。

實際上,我從未見過弱管控加盟可以長期成立,S2B2C也是強管控加盟,但它可以弱連結,也就是說不需要像照搬直營那樣去管它。

包括我們在創業的時候,有一件事情很重要,就是你所選的核心品類的上游穩定性。

所以餐飲往往是“五道口”生意,早餐、午餐、下午茶、晚餐、夜宵。就看你在五道口裡能夠掙到消費者幾道錢,這是我們對品類長短週期的思考。

首先,你如何快速招商、快速獲客?這裡面不當的做法其實害了挺多人,歷史上的韭菜也是一茬一茬的。

第二塊,資產經營複雜度。有些生意加盟商是沒辦法乾的,要讓他們去完成一個複雜動作,這件事太難了。

第三塊就是怎麼分錢的問題。玩這種弱連結體系的時候,利益分配才是核心。你的價值觀層面一定是要讓別人先掙錢,最後才能讓自己掙到錢。

大家都傾向去做容易乾的事,都想掙快錢,但快錢的另一邊就是不穩定、不長久。如果你想在原來的模型上再翻過來做管控、做運營,這個難度是很高的。

並且連鎖運營中存在多重因素,有品牌維度、單店模型維度、供應鏈維度,以及業態選擇的維度等等。

最後,我們認為:一個能長期活下去,並形成品牌力的品牌,它的商業模式往往是弱管控、弱連結的。

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