怎麼運用專案思維制訂企業年度經營計劃?

企業經營計劃為了實現經營目標而編制和實行的,指導企業全部生產經營活動的綜合性計劃。

企業年度經營計劃,是指在企業戰略的指引下,為達成預期戰略目標、實現企業長遠發展而制定的新的年度一系列目標、計劃及行動方案。簡言之,年度經營計劃是企業戰略與戰術的結合點。

怎麼運用專案思維制訂企業年度經營計劃?

制訂年度經營計劃是事關公司所有人的事,不僅需要系統思維全盤考慮,也需要全體員工參與進來。

在制定年度經營計劃的過程中,以戰略目標為導向,從企業外部環境、內部能力進行全面的分析,結合行業變化,在企業戰略的指引下,根據中長期規劃的部署,設定企業的年度目標及策略。

然後分解到各職能部門,制定出各種彈性方案,然後廣泛徵求員工的意見,經過自上而下和自下而上的幾番討論和修改,最後擬定出各部門的詳細執行方案和行動計劃,確定大家都認可的未來一年的經營計劃。

這樣的經營計劃,有戰略作指引,也有行動方案,有進度安排,也有資源保障,同時是公司所有人員的集體智慧,在實際執行過程中具有更強的操作性和執行力度。

企業領導者要想企業在經營的過程中更具有前瞻性,就必須重視企業的計劃管理。透過領導與員工們上上下下的溝通,形成企業詳細的可具執行的發展計劃。

然後用公司中每一個員工都能理解的“本企業通用語言”,宣貫到每位員工,這樣,年度經營計劃才能從紙面上落到企業日常經營與管理活動中。

怎麼運用專案思維制訂企業年度經營計劃?

一、年度經營計劃的制定原則

制定年度經營計劃時,需要遵循以下四項基本原則:

1、

自上而下的制定模式

制定年度經營計劃不是一項孤立的工作,在制定年度經營計劃時,要始終以企業的總體戰略規劃為指導,從全域性出發,做好每一項工作的計劃和部署。

2、

圍繞年度目標展開

企業一旦確定目標,就要緊密圍繞目標去確定年度要開展的專案,切忌出現與目標毫無關係的專案,尤其不能看到競爭對手採取行動就盲目跟風,這是一種僵化的思考方式。企業應該圍繞目標建立一套自己的邏輯方法,明確具體工作。

3、

堅持以市場為導向

企業一定要以市場,即客戶和消費者為導向制定年度經營計劃。從根本上說,營銷能否成功,不是取決於投入的多少,而是企業生產的商品能否滿足客戶的需求。

企業要做到“把市場作為所有工作的中心”,在制定年度計劃時就要真正從客戶調研開始,思考或觀察行情以瞭解行業的發展趨勢,並以之為導向決定為客戶提供的商品。

因此,企業在制定年度經營計劃時,必需要考慮的不是競爭對手在做什麼,而是要牢牢抓住消費者,以市場為導向。

4、

整合資源配置

年度經營計劃是一個需要公司所有部門共同參與的工作,它不能由一個部門完成。企業在制定年度計劃時,要把公司所有部門的主要負責人聚在一起,進行分工,全部參與。

例如,生產計劃由生產總監立項,銷售計劃由銷售總監立項,人力資源計劃由人力資源總監立項。最後,所有總監要達成協議,並在年度經營計劃上簽字,相當於對彼此和組織做出的承諾,因此,必須嚴肅對待。

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二、企業年度經營計劃的內容

年度經營計劃通常由八部分內容組成,其中的核心部分是本年度需要開展的專案立項,企業年度經營計劃中需立項的專案需要考慮以下三類:

一份完整的企業年度經營計劃主要內容包括:

1、

戰略目標

這一部分是對企業整體戰略目標的描述和回顧,目的是保證年度經營計劃與企業發展戰略一致。該內容中要包括本年度公司的發展戰略就下年度在整體戰略中的地位和狀態,並據此確定本年度的主題——工作主題。

2、

發展目標

這一部分可以簡略,用幾行字簡單闡述即可,專門介紹企業設定的發展目標。

3、

市場分析

這一部分是對整個市場的分析,並提出企業年度的經營整體策略。

4、

具體立項

這一部分的內容是,基於企業的整體策略在年度應該如何立項,具體要立哪些專案。

5、

專案資源需求

這一部分的內容是,為了實行具體專案,企業需要哪些資源,從而做出預算。有時也會涉及人力資源等因素的討論。

6、

執行時間計劃

這一部分是關於企業全年所有專案的時間安排。企業要根據具體的時間安排,制定一張總體時間表,對所有專案進行排期。這張表要足夠大,能包含所有專案。同時,所有專案的時間安排要科學,避免衝突,保證按時完成計劃。

7、

專案實施監控計劃

在這一部分需要列出保證計劃實施的工具和方法,即為了實現計劃,應當如何監控,以保證專案目標的達成。

8、

風險評估與對策

這一部分是關於計劃在執行過程中可能遇到的意外情況,要說明計劃在哪些情況下需要調整或重新實行。

正所謂計劃趕不上變化,再好的計劃也可能遇到意外情況,那些每遇到意外就需要重新制定的計劃是沒有指導意義的。因此,要事先設定修改計劃的條件。

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三、年度經營計劃制定流程

1、

專案啟動會

年度經營計劃作為企業常規型專案,到了每年相應的時間就要啟動。啟動時間依公司的經驗值有所不同,通常會在每年的9月-12月份。

專案啟動工作需要公司總經理和各部門負責人召開一個重要會議,即戰略回顧會議。

會議主要關注兩點內容:

第一,在原來的戰略規劃中,下一年度的經營計劃所處的狀態和地位如何;

第二,按照戰略規劃,這一年度經營計劃的專案、工作和策略是否得到了落實,落實了多少,如果沒有落實,就要列入下一年的計劃。

專案啟動會要輸出兩份重要文字檔案:

戰略性立項

:根據對戰略的分析輸出的戰略型立項,即把戰略中沒有完成的策略轉化成具體的專案,將之確立下來。

明年的增長目標

:明年的增長目標,不同於明年的目標。增長目標指的是增長率,而非具體的銷售額,因為後者具有不確定性。

2、

市場調研

企業層面確定了年度目標後,要將其交給承接具體目標的部門,即公司的第一部門——市場部門。

市場部接收到增長目標後,要收集市場資訊,進行市場研究,為決策提供依據。

市場部要根據市場中存在的問題,提出下一年度的營銷策略,並按重要程度進行排序,考慮哪些是必須做的,哪些是可以選擇的,形成正式檔案。

3、

經營目標設定

年度經營目標由戰略規劃指導制定,應以量化的方式表示。合理的年度經營目標具有以下特點:

第一,符合公司戰略目標、品類規劃目標、品牌規劃目標、年度經營目標的層級原則。

第二,目標與公司資源現狀基本匹配。

第三,與市場容量及其增長速度基本匹配。

第四,與市場發展可能性的預測基本匹配。

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4、

策略制定

下一年度經營計劃策略應由市場部正式提出,年度經營計劃策略主要包括:宣傳策略、渠道策略、性價策略。

這些策略要基於對企業資源能力進行的客觀分析後得出。主要包括:資本能力分析、技術與生產能力分析、營銷管理與執行能力分析、人力資源現狀與能力分析。

5、

前端部門立項

年度經營計劃策略形成後,市場部要將其傳遞給幾個重要的前端部門進行立項。其中最重要的前端部門有三個,即企業的推广部門(有的公司會把它合併入市場部)、銷售部門以及研發部門。

這三個部門會把市場部當作客戶來對待,他們在接到策略後,會組織內部進行技術討論,以研究實施策略的立項需求。需要注意的是,專案和策略之間並不是一一對應的,一個策略可能對應兩個專案。

前端部門立項之後,還要進行支出預算和分配其他資源的工作。

6、

需求傳遞

前端部門根據策略及立項需求,要分別向生產部傳遞生產需求,向財務部傳遞財產需求。這兩個部門是與前端部門聯絡最緊密的,前端部門要想解決問題,必須獲得這兩個部門足夠的支援。

上述所有部門,分別向人力資源部傳遞人力資源需求,向行政部傳遞行政需求。

7、

後端部門立項

接收到前端部門的需求後,後端的部門(生產部和財務部)應當針對前端部門提出的問題進行組織內部討論,討論結束後也要開始一項重要工作——立項,並進行優先順序排序,把這些需求落實成為專案。

後端部門分析問題之後要提出解決方案,並進行簡單測試。如果測試成功,問題得到解決,便可立出關於最佳化升級儲運方式的專案。

立項完成後,這些部門也會產生需求,一方面是對人的需求;另一方面是對周邊環境,如車輛配置、廠區、員工宿舍環境等一系列需求。

此時,這一部門也需要向後端部門提出需求,即人力資源方面的需求和行政方面的需求,這些需求將傳達到人力資源部和行政部。

這兩個部門的設立目的是讓各個部門都有足夠的人力資源和各種支援,包括IT技術、廠區保安、後勤等方面的支援。這兩個部門經過內部討論,也會針對前端部門的需求立項,轉化成具體的解決方案。

專案立項是年度經營計劃的重要內容,主要包括五次:

第一次是戰略立項

第二次是前端營銷部門的立項

第三次是財務部門與生產部門的立項

第四次是人力資源部門和行政部門的立項

第五次是對常規型專案的立項

將這五類立項整合,就生成了公司的年度經營計劃草稿。每一個專案都直接對應要解決的問題。

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8、

年度預算

生成年度經營計劃草稿後,需要由總經理審閱計劃目標和成本預算問題,檢驗計劃是否符合企業發展戰略對利潤的要求。

如果符合,就可以定稿;如果發現預算太高,還需要進行一項很重要的工作——與各個部門進行預算討論。

預算討論的主題有兩個:

第一,削減專案,去除次要專案

第二,削減預算,儘量壓縮預算,使之與企業的利潤目標靠攏

同時還要考慮,不能把所有預算都分配給專案,要留下10%至15%的機動預算,即後備資源,以免需要增加新專案。

預算的壓縮可以按具體情況分配到各個專案上,如此稍微調整管理成本,可節省公司預算。專案預算制的特點是,指導企業削減沒有意義、不該做的專案,使預算分配結構更加合理。

9、

宣導

年度經營計劃確定,就進入正式簽訂程式。由各部門負責任人簽字後,一份交給財務部,由其控制年度預算的使用;一份交給人力資源部,由其依據計劃對專案經理進行年底考核,同時年度經營計劃還要下發到各部門,作為各部門制定部門年度計劃的依據。

年度經營計劃下發後,最後一個步驟要由總經理向公司全體員工進行宣導,確保所有員工都瞭解年度經營目標和計劃。

怎麼運用專案思維制訂企業年度經營計劃?

企業在制定年度經營計劃過程中,會經過數次迴圈,形成營銷價值鏈,把公司所有部門組織起來,以消費者需求為導向,形成相互支援的內部客戶關係。

年度經營計劃制定的過程,不僅是從目標到措施的分解與細化的過程,是從措施到資源匹配的過程;也是從資源匹配到資源獲取、資源保障的過程;更是企業管理職能支援、過程檢查、控制和調整的一個過程。

今天就分享到這裡,這些都是我在“

攬客魔課堂

”瞭解到的。

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