直營與淘特,阿里B系交卷

圖片來源@視覺中國

文|光子星球,作者 | 吳先之  ,編輯 | 王潘

北京時間11月17日,阿里巴巴釋出2023財年二季報(2022年7月1日-9月30日)。

該財季營收與利潤情況整體回暖,資料顯示,截至FY2023Q2,集團總營收為2071。8億元,受宏觀因素擾動,同比增長3%,經調淨利潤為361。64億元,同步增長29%。

2023財年,阿里巴巴逐季財報披露口徑正在悄悄變化。

六年前,阿里首次不在財報中披露GMV資料,此後大多根據雙11的GMV資料判斷其變化。2023財年第一季度開始,阿里不再披露國內AAC(年度活躍消費者)的具體資料,並且也不再提及今年雙11的具體GMV。

對於早已成熟的淘寶/天貓而言,AAC與雙11GMV這兩個偏成長的指標顯然不再重要,代之而起的是一些更細節的資料,例如過去12個月年消費過萬用戶數,這一資料關注高購買力群體變化,也能更準確地反映會員規模與核心使用者黏性。

截至9月30日,淘寶與天貓上,過去12個月年消費破萬的使用者數為1。24億人,與上期基本持平,留存率高達98%。淘寶/天貓變化不大,而以淘特為主的業務則在高速增長。截至9月30日,M2C商品GMV同比增長60%,相對節制的營銷,使得虧面收窄。

直營——中國商業補全計劃

每個巨頭都有自己的基本盤,如遊戲之於騰訊,電商之於阿里。基本盤是否牢固,遠比新業務增長更重要,對於阿里而言,當前基本盤的最大兩個變數來自直營與淘特。

作為最核心的中國商業板塊,包括淘寶、天貓、淘特、淘菜菜、盒馬、天貓超市、高鑫零售、天貓國際、阿里健康、1688等,該財季實現營收2773。66億元,同比微降1%,經調整EBITA利潤率為32%,去年同期為33%。

在中國商業板塊整體收縮的情況,最近幾個財季,阿里的直營收入在上述板塊總營收中的佔比震盪上行,成為為數不多持續增長的類目,該財季營收608。15億元,同比增長6%。

近幾個季度盒馬與阿里健康是拉動直營收入增長的主要動能。這裡需要指出,阿里直營收入多為“第三方直營”,即平臺提供服務,並賺取服務費。這種經營模式為當下即時零售中領域廣泛採用,例如美團。

直營與自營的差異,遠不止收入核算規則上存在差異(直營只計入服務收入,自營則計入最終銷售收入),在業務邏輯上也不一樣。同樣考察平臺的供應鏈能力,直營體系重在搭臺,而自營體系重在唱戲——自採。

臺子搭得好不好,取決於SKU的豐富程度與品控;戲唱得好不好,則取決於庫存週轉效率。

以第三方直營為主的阿里健康為例,截至去年下半年,第三方直營的庫存SKUs超過4400萬個,環比淨增長10%,同時拉動了營收與毛利潤。盒馬也因循類似邏輯,不斷拓展SKU豐富度,截至去年,SKU超2萬個。而此前介入預製菜領域,其看重的依然是品類。

阿里健康與盒馬的增長直接受益於品類豐富程度,基於此才能覆蓋更多使用者需求,積累消費,從而提升平臺對供應鏈的議價能力。

不同之處是,阿里健康既有自營,也有第三方。醫藥電商雖然整體毛利較高(Q2為20%),但受限於醫藥行業合規性制約,當下重點是如何適配《中華人民共和國藥品管理法實施條例(修訂草案徵求意見稿)》相關要求。

顯然,做新零售的盒馬要自由得多,不僅能夠像阿里健康一樣,靠整合供應鏈、聚合消費獲利,而且可以直接介入供應鏈,反向定製產品,建立自有品牌。乍看之下,其實與小米生態鏈邏輯存在一定相似之處。

2018年開始,盒馬嘗試在直營體系內,滲透到供應鏈,建立其所謂的“新零供”。

根據公開資訊整理發現,無論是“叮叮包”背後的翼倍,“手作紙皮燒麥”背後的三陽食品廠,亦或是“錦繡羊”背後湖北名羊這些“盒品牌”,還是生產“好顏魔物”知識的愛普食品,支撐盒馬自有品牌的公司都有一個共性:缺乏銷售渠道與品牌力,同時願意把銷售交給外人打理。

上述四家企業,僅愛普食品屬於上市公司子公司,資訊披露相對更多。其芝士製品屬於食品加工業,原材料幾乎都是進口。

事實上,如果深入剖析另外三家盒品牌企業,可以發現皆為中游企業。最近三年,原材料市場價格上漲,中游企業亟需打造品牌,改善岌岌可危的毛利率。而盒馬或許看到這種趨勢,才順勢介入。

整合供應鏈形成自有品牌的路徑,本質上是砍掉了多級分銷費用,以及用多SKU分攤單一品類的營銷費用,擠出更多利潤。除此之外,還可以透過排他性協議,創造“只有盒馬有”的供應壁壘。

強化自有品牌是有跡可循的,截至今年10月,盒馬自有品牌的銷售佔比達到35%。

 

淘特繞開“拼多多”

967天前,淘特問世,由於同樣主打下沉市場,幾乎所有人都認為阿里“拼”了。

這種觀點很長一段時間困擾著淘特,為了洗脫“拼多多二世”的標籤,淘特嘗試給自己貼上M2C模式,或者是三個直供的標籤。可是B端的差異很難被人感知到,“拼多多”的帽子還是頂在頭上。今年下半年,轉向需求側的動作,才真正讓人看到有別於拼多多之處。

同樣主打價效比與購物趣味性,拼多多與淘特如今已經涇渭分明。

拼多多的價效比是透過“拼購”打包C端購買力,用規模化訂單拉動供給側效率。此外拼購本身具有互動玩法,以趣味性改變了生硬的傳統購物模式。淘特則是整合渠道與營銷,實現價效比,與拼多多殊途同歸。

至於消費側,眼下的淘特甚至比拼多多更簡單粗暴——用比價代替拼購。雙11期間,淘特繼續加碼比價,上線了搜尋與免單,加速由M向C的切換。

淘特需要給消費者新東西,才能突破3億AAC,畢竟再強的上游資源,不做市場擴充套件,平臺將面臨供需失衡的問題。而淘特最終給出的解法是重拾搜尋,引入比價。

光子星球瞭解到,11月16日,淘特在秋季產品釋出會上釋出“心動搜尋”與“微店鋪”。心動搜尋主要擴大搜索欄在介面中的佔比,增加微動效以及個性化功能,改善搜尋結果和激發使用者搜尋行為。

上線心動搜尋很大原因是針對淘特既有使用者群體,淘特產品總經理鄒衍在溝通會上提到,平臺使用者年齡普遍偏大,並不能很好地與系統進行互動,以及表達自己的需求。於是,淘特一方面放大搜索框,另一邊把搜尋結果前置到視覺化的場景中。

沒有人會否認,搜尋是所有互動中最高效的形式,尤其是當推薦演算法大行其道的當下。但是“心動搜尋”是否真正能夠解決上述問題,還需要實際論證,從鄒衍的表述來看,心動搜尋的試水意味頗濃,而且語音互動顯然比文字更貼合老年使用者。

“微店鋪”實際上是另一種形式上的“逛”。

推薦頁是平臺增加使用者停留時間,挖掘潛在需求的重要手段,大多會在首頁中呈現。淘特“微店鋪”有些劍出偏鋒:當用戶從推薦商品瀏覽時,會自動上移一格,使得使用者的手指永遠停留在所要選擇的下一格商品之上,提供流暢的產品切換。

這種嘗試旨在解決使用者瀏覽商品後,還需要回退到列表欄的問題,直接點選右側商品縮圖即可實現“逛”。可是也存在一個風險,如果使用者使用的移動終端螢幕不夠大,反而會降低體驗。如果是摺疊屏,還需要做對應最佳化。

除了產品功能變化外,淘特同樣面臨著升維問題。

拉品牌入甕顯然是升維的捷徑,而淘特卻把心思放在了一些特殊的SKU上。例如主推一些符合新消費趨勢的品類,如去年的貓砂,今年的牙線。一般消費這類產品的是都市白領,淘特透過這種剛需且低客單價品類,培育目標使用者的使用習慣。

第三方給出的資料,提供了一個較為積極的訊號:雙11期間,淘特重回蘋果App Store應用榜單第一。這是淘特繼去年7月、8月連續兩月在蘋果App Store應用商品排名第一後,第三次登上榜單首位。

淘特繞開“拼多多”

去年雙11後,阿里中國國內電商業務線做了一次大調整,戴珊全面執掌國內電商業務,蔣凡轉戰海外,拉開了組織結構上由C到B的切換。

上個十年,張勇-蔣凡為主線的C系,透過無線化與引入直播,鞏固了淘寶&天貓在移動端的優勢。

“面對越來越激烈的競爭格局,我們必須決策更高效,行動更統一。”張勇在去年組織架構調整的內部信中,含蓄地解釋了C系與B系人事調整的緣由。言下之意,即便沒有蔣凡的負面事件,隨著人口紅利消逝,C系的戰略方針很難適應國內市場的種種變化,阿里需要到另一側找增量。

今年新的阿里合夥人名單中,電商板塊僅有國內數字商業板塊的2人入局,分別是戴珊與淘特負責人汪海。二人既是老阿里人,又都有著明顯的B系背景。戴珊從2017年就開始主持產業電商事業群總裁,汪海也在同年負責1688,直到2020年接手淘特。

過去兩年,在B系主導下,直營業務與脫胎於淘寶C2M的淘特都交出了還算滿意的答卷,接下來,是繼續保持及格,還是更進一步,就得看戴珊能否在宏觀的不確定性中,給出更多確定性的增長。

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