網際網路大廠的管理實驗,並非沒有意義

本文整理自“前瞻者說”欄目邀請穆勝諮詢創始人穆勝博士所做的討論,題圖來自:視覺中國

當前,中國經濟面臨前所未有的挑戰,經濟總量的增速放緩和產業的結構性調整同時襲來,所有身在局中的企業都必須適應新的規則,找到新的方向。不同產業賽道的企業,可能有不同的新玩法,但他們都面臨一個相同的問題——如何在新時代建設有競爭力的組織?

企業選短期速贏還是組織轉型?

1. 目前,中國勞動力市場正面臨著人口紅利見頂的問題,經濟增速正在放緩,您認為這會對企業管理產生何種影響?

穆勝

(以下簡稱“穆”)

把人才市場看成勞動力市場是過於簡單的認識,

人口紅利見頂只是一種必然的結果,並不是經濟增速放緩的病灶。

經濟總量真正持續健康地增長,一定不是來自人口紅利,而應該是來自制度紅利。就社會來說,是市場經濟體制;就企業來說,是優秀的組織設計。在經濟學裡,我們都將其統稱為“制度

(institution)

”。

就組織設計來說,如何讓勞動力以人才的方式運作,釋放組織與個體的潛能,是當前經濟形勢下必須要思考的問題。

道理很簡單,外部的黑天鵝、灰犀牛、瘋狗浪共舞,造成了一種超級不確定性,企業根本無法控制。因此,讓自己“活下去”和“保增長”最大的底氣,只能來自於可控的、“組織”上的優勢。

在組織設計上,我看到的趨勢就是轉型“

平臺型組織

(Platform-based Organization)

”。這是一種相對於傳統金字塔組織的新組織正規化,是數字時代組織進化的必然選擇。當前有各類描述組織創新實踐五花八門的概念,但在我看來,其實都是在做平臺型組織。

這類組織具有兩個很明顯的特徵:一是以客戶為中心,客戶指揮前臺,前臺指揮中臺,中臺指揮後臺;二是客戶的每次買單都會靈敏地影響這個指揮鏈條上的每個節點,所以人人都是自己的CEO。這樣的企業足夠敏捷,顯然能夠更快地發現市場的機會,並組織資源滿足客戶需求。即使在經濟緊縮期,他們也會“剩者為王”。

2. 但現實中,願意走向組織轉型的企業實際上並不多,尤其在當前的經濟形勢之下,組織轉型似乎風險更大?企業是不是更願意選擇一些“速贏方案”?

穆:

這是一個組織終局的問題。舉例來說,如果回到十年前,普通人要做的第一件事肯定是買房,沒有錢怎麼辦?他會去借錢或貸款。因為他看到了終局是房價會大漲,他們認為成本和風險都是可以容忍的。同理,如果企業看得到組織轉型對於“活下去”和“保增長”的意義,他們也會義無反顧。

至於說企業選擇“速贏方案”,也要理性看待。

首先,我們要理解組織設計上究竟有沒有速贏方案。

我認為是沒有的。有一些看似短期有效的方案,其實相當於服用興奮劑,會有極大的後遺症,比如,企業搞搞家文化,搞搞價值觀考核,搞搞軍令狀、誓師會或者用匪幫方式在酒桌上壓高指標。

其次,組織轉型這個事情的投產曲線,可能比大部分人印象中的規律要樂觀。

我們的研究顯示,組織轉型並不是要經歷一個漫長的投入期,才能越過拐點抵達收益,而是“每走一步都有新的風景”,轉型的過程中就有紅利不斷釋放。大多企業害怕,實際上是他們沒有勇氣走出第一步。

這個很正常,面對新事物,恐懼是大多數人的第一反應。

網際網路大廠的管理實驗,並非沒有意義

圖:組織轉型效果呈現,資料來源:穆勝諮詢

3. 如果說組織轉型這個事情上企業尚且難下決心,但以標杆企業為藍本,卻很容易凝聚企業的共識。例如,很多中小企業管理者都將華為任正非視為偶像,怎麼看待這一現象?華為的管理模式值得企業學習嗎?尤其想問的是,中小企業能學華為嗎?

穆:

在我有限的視野裡,

絕大多數企業學華為,更多是老闆為了緩解自己的焦慮,而非真正為了解決問題。

一個有意思的現象是,你經常能在老闆們的辦公室看到《以客戶為中心》《以奮鬥者為本》《價值為綱》,還能看到他們把這些書發給中基層幹部,但他們自己卻不會翻看。

說到底,華為的管理體系對於一般企業來說太複雜了,大多數老闆們更喜歡簡單直接,喜歡特效藥,

於是他們更傾向於把華為“符號化”,去闡釋自己心中早就準備好的答案

——“管理就是XXX,你看,華為不就是這樣做的嗎?”

中小企業應該謹慎學習華為。

他們可以根據自己的需求,學華為的區域性精彩實踐,學學華為精神,但不要期待“一招制敵”。其實,華為經驗對於中小企業往往是最不好用的,因為這套東西太體系化了,不是散裝的,要有療程才能見效,中小企業往往不具備實施條件。

大型企業應該清楚,選擇學習華為就是要做組織轉型,否則就是隔靴搔癢,走走過場。

華為組織模式的核心就是將各個協作節點打通,並聯而不是串聯面對客戶,共同創造價值、分享價值,“整合

(integrate)

”是其精髓。這種組織模式,其實就是我所說的平臺型組織。

有些大型企業號稱在學習華為的幹部管理體系、前臺鐵三角、軍團制等,這在我看來就是很荒謬的事情。組織設計是一個系統,區域性改良沒有作用,始終會被組織慣性拉回去。舉例來說,一輛五菱紅光,換了寶馬7系的輪胎,也不可能變成百萬豪車。

4. 這似乎又回到了組織轉型的問題。能改造系統當然更好,但華為可是投入了巨大的成本,經歷了漫長的折騰,才建立了當前這種標杆式的組織模式,一般大型企業應該都無法承受吧?

穆:

在平臺型組織的領域,不僅是華為,還有海爾等優秀企業。根據我們可以接觸到的資料,全世界範圍內有不超過30家企業在實踐平臺型組織。作為拓荒者,他們自然要付出極大的試錯成本,當然,他們也收穫了拓荒的紅利。有了他們的拓荒,

後續的企業自然不必“摸著石頭過河”,而是可以“架起橋樑過河”。

當然,要讓大家有“橋”可以走,還需要對平臺型組織模式進行總結,把理念變成落地方法論。若干的拓荒企業,每個都有自己的語言體系,可能用不同的語言描述一件事,得有人來翻譯;哪些是大家都驗證過可行的共性方法,哪些是企業的個性,得有人來提煉;在確定的操作框架內,應該如何根據條件來具體實施,得有人來打磨。

例如,讓員工對專案對賭跟投,什麼樣的業績趨勢下應該設定什麼樣的投產比條款,我們可能要總結不同企業的案例之後,才能拉出一個操作的公式。有了這個公式,我們才能在一個新的企業按圖施工。

人效,組織管理的新趨勢

5. 我們關注到今年的一個管理趨勢,無論是大型企業還是中小企業,都開始關注人效。他們的動機是什麼?是因為企業官僚主義盛行讓老闆無法忍受?如何挖掘潛力提升人效?

穆:

的確,人效很熱。根據穆勝諮詢在2020~2021兩年的《中國企業人力資源效能研究報告》,每年都有70%的企業裡,老闆和高管在不同場合提及人效。但我們應該清醒地認識到,老闆們不會為了避免企業官僚化而選擇強調人效,

他們大多把官僚化看做企業成長的必然。不少老闆甚至很享受企業的官僚主義,

因為他們就是最大的官僚,會顯得最被擁護嘛!

之所以強調人效,更大的原因是感覺到了經濟緊縮的趨勢和競爭的壓力。

過去,市場蛋糕在變大,大家都有份額,市場裡的玩家不必“卷”;但如果市場的蛋糕整體變小,那麼,就只有更具效率的企業才可能勝出,不“卷”也得“卷”。

另外,強調人效還因為人效是企業所有效率中最重要的一類。數字時代,人是資源流轉的中心,企業的營收、成本、費用都圍繞人在發生。穆勝諮詢對於A股上市公司的大樣本研究也顯示,對於有網際網路屬性的企業,人效每變動1個單位,財效

(財務效能)

同向變動4。33個單位。考慮網際網路已經成為商業的底層設施,這個規律的適用範圍必然越來越廣。

至於如何提升人效,可以做區域性修補,如精簡組織、汰換人員、強化考核等,這些我在《人力資源效能》這本書裡都提到了。但從本質上,企業還是要轉型平臺型組織。道理很簡單,只有平臺型組織才能實現組織建制

(部門、團隊、崗位等)

的極度共享,只有組織建制極度共享的企業,人效才是最高的。

新的管理模式更適合00後?

6. 現在00後整頓職場是一個很火的話題,您認為在00後員工的管理方式上,會跟80後90後有什麼不同嗎?

穆:

只能說勞資雙方的議價能力變了,

00後有了叫板企業的底氣。一方面,00後的父母輩累積了相對90後、80後更豐厚的財富,可以讓他們擁有更大的職業選擇權;另一方面,零工經濟興起,00後心態開放,其就業選擇也可以更加多樣化,不在你這個地方打工,當個網紅也挺好。但這兩個條件也許並不能持續,

如果考慮經濟增長降速,就業機會變少,勞資雙方的議價能力可能會重回一個平衡點。

其實,關注勞資雙方議價能力的波動沒有太大意義,我們應該看到的是企業的問題和改進方向。大量的企業之所以“被整頓”,還是因為自己的管理基礎不紮實,被人家挑出了毛病。這實際上是中國大量企業在經濟的高速增長中

奉行短期業績主義,導致組織管理基礎羸弱的惡果。

所以,我的建議是,不必專門關注00後,企業做好自己就行了。那些昨天談“90後管理”,今天談“00後管理”的人,從本質上看,還是沒有把組織管理的邏輯想通,所以他們才會隨波逐流,飄搖不定。我們也不妨暢想一下,如果按照人群代際整出無數個管理模式,企業的管理體系得多糾結呀?

7. 現在很多公司都在參考網際網路公司的管理模式,比如說“去KPI”“扁平化”“OKR”等,如何看待這一現象?這些管理模式會是未來的主流嗎?是不是更適合00後?

穆:

網際網路公司並沒有形成所謂獨特的管理或組織模式。

所謂的獨特,不過是風口上的戰略紅利讓組織具有了“浪”的資本,讓他們可以去嘗試一些特立獨行的實踐。另外,

網際網路公司也擅長造出一些大詞來獲得關注,樹立公司的正面形象。

至於這個實踐是不是對的,有沒有效果,在彪炳的業績之下反而沒有那麼重要了。

舉例來說,某些企業號稱“去KPI”,那是因為市場需求太過旺盛,粗放管理也沒問題。稍微理性一點就會明白,企業不可能沒有KPI。再舉例來說,在企業裡喊花名會有利於去除官僚作風嗎?梁山賊寇不都是相互稱“哥哥”嗎?那梁山為什麼最後還是沒有建國呢?你叫宋江一聲哥哥,和叫李逵一聲哥哥,這個之間有輕重吧?其實是換湯不換藥。在組織管理上,沒有什麼捷徑可以走,必須一招一式,一磚一瓦。

至於說這些特立獨行的實踐是否更適合00後,那肯定不是呀。無論對於哪種員工,“去管理化”都是他們所擁護的,降低勞動成本嘛。但問題是,

企業能不能透過“去管理化”來持續獲得好業績、保障員工的勞動收益?

這就是組織設計的技巧了,企業的組織設計能不能帶來持續業績,是硬碰硬的考驗。但現實是,當風口和戰略紅利一旦消失,不少網際網路企業就會被打回原形。

網際網路企業即使管得很鬆,最後業績不好,導致降薪裁員,員工還是會抱怨,這種案例還少嗎?00後初入職場,個性十足,抱怨得更厲害,這不就是整頓職場嗎?

大廠的管理實驗並非毫無意義

8. 從現實情況來看,網際網路公司的管理模式的確影響了諸多的企業,這種影響真的沒有任何的價值嗎?

穆:

企業也好,個人也好,都是崇拜強者。當網際網路公司拿出耀眼的業績和市值,自然有企業希望學習對標,這種對標自然也延續到了他們極簡化的組織或管理模式上。大多數企業都希望尋找特效藥,希望有捷徑可走嘛。當然,由於特效藥和捷徑本來就不靠譜,這種嘗試肯定會讓對標的企業付出極大的成本,還不能達到預期的效果。

但客觀來看,網際網路公司的這一波聲浪確實有正面價值。

一方面,他們感知到了時代的變換、組織管理的新趨勢,並用自己龐大的聲量來警告各類企業——組織管理已經進入了新紀元。

如果不是阿里、位元組這樣的企業在不斷髮聲,如果不是馬雲、張一鳴這樣的企業家在不斷髮聲,組織創新的觀點就不會深入人心。

另一方面,他們也進行了一場華麗的管理實驗,讓組織管理迴歸理性。

那些所謂的反常識管理實踐,在小企業還真有可能成功,但在大企業裡一定會露出原形。網際網路大廠以自己作為樣本,驗證了大量反常識管理實踐的無效,反向驗證了組織管理的基本原理。你可以看到,現在大量的網際網路大廠在組織管理上都開始迴歸理性了。以穆勝諮詢直接接觸到的一線網際網路大廠為例,他們向我們反饋的需求圍繞兩個話題,一是組織變革,二是人效管理。

9. 隨著網際網路行業規模收縮,新能源等新興行業的崛起,在管理模式方面可能會出現哪些新變化?

穆:

從組織管理上看,

現在的新能源等新興行業和以前的網際網路企業實際上會走同一條路,會陷入同一個迴圈。

他們會從最初特立獨行的嘗試,例如以精英自治來回避管理,走向最後的理性,然後開始在組織管理上重新補課、補建體系、狠抓效能。

在這個過程中,有沒有可能出現管理模式上的突破?有人提出,因為這些企業歷史負擔小,而且作為數字化商業環境的原住民,是有可能實現組織管理上的突破的。我認為有可能,但可能性不大。其實,這些企業和網際網路企業相似,本質上都可以歸類為“外部紅利企業”,他們的錢來得都太容易,

而我一直堅信,好的組織管理不會來自離錢特別近的企業。

如果在這種小機率裡有企業能夠跑出創新管理模式,有一個可能——

這個企業有一個能洞見戰略終局,且在組織管理上有先進認知的一把手。

一個典型的例子是,任正非在1998年華為僅有89億營收時,就投入巨資引入諮詢公司雕琢組織管理,當時力排眾議匯入了“整合產品研發流程

(IPD)

”。而競對中興通訊是在2008年才匯入了相似的“高效產品研發流程

(HPPD)

”,10年的時間差,帶來了幾千億的營收差。

有中興通訊的朋友不服,說華為如果2008年做,他們也做不成這個,因為組織裡的利益固化了,改不了呀。這個說法肯定是對的,但為什麼華為在十年前做決策,而中興在十年後做決策,關鍵的變數不就是一把手嗎?

如何尋找組織紅利?

10. 最後,請給企業提點建議吧,在當前的經濟緊縮期,應該如何尋找組織紅利?

穆:

我還是建議企業要打造出適合數字時代的組織模式,要在條件成熟時勇敢走向平臺型組織。企業的決策風格有保守,有激進,

但不要把組織轉型看成“做不做”的選擇問題,而應該看成“重做輕做”“快做慢做”的選擇問題。

有的企業無法實現完全的轉型,但至少要匯入“平臺化管理”。當然,“平臺化管理”做到極致,企業也就是“平臺型組織”。

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