抄底中國,這個服裝巨頭太狂了

海外服裝在中國,沒那麼好混。

ZARA,全球第三服裝商,今年三個姊妹品牌全線退出中國市場;

GAP,美國最大的服裝公司之一,大中華區業務4000萬美元就賣了;

H&M,歐洲最大的服飾零售商,去年就關了60家店,連開業時間長達15年的中國首店都關了。

UNIQLO,來自日本的優衣庫,百度百科上沒有標榜它的市場地位,只提了一嘴進過世界500強。但對比上面三個大佬,這哥們一看就特別牛掰。他的老闆柳井正在接受採訪時說,3000家店是優衣庫在中國的“最低目標”。

如果讓他照照歷史的鏡子就會發現,來中國搞了20年,優衣庫也就開了不到1000家店。而今一張口就是3000家,是誰給了它勇氣?

聰明的人都知道,答案肯定不是梁靜茹。

優衣庫爺青回在中國遇見30年前的日本消費社會

偉大的企業需要偉大的時代,偉大的時代締造偉大的企業。

就算是馬雲,人民網也有評論,沒有所謂的馬雲時代,只有時代中的馬雲。

優衣庫也是一樣,它的崛起源於一個有利於它的時代。1975-1995年,日本經濟發展坐上火箭,社會面呈現出一陣奢靡之風。

期間,法國皮製品出口日本的佔比從11%升到31%,瑞士手錶出口日本的佔比從6%提升至9%。還有排在世界10大奢侈運動榜首的高爾夫,行業銷售額8303億日元增長到17076億日元,CAGR為8。34%。

整個社會,紙醉金迷。

但1990年由於地產泡沫破滅,日本經濟的增速已然放緩。到1997年亞洲金融風暴,整個日本經濟陷入長期停滯甚至衰退。由此,日本開始進入“失去的20年”。

抄底中國,這個服裝巨頭太狂了

這20年裡,日本進入所謂的第四消費時代,年輕人不再追求奢侈高階,而是價效比。聚焦在服裝上,有時尚感、耐穿,價格相對便宜,成為了眾多年輕人的選擇。

於是,無印良品、唐吉訶德、大創等淡化品牌和強調價效比的企業得到了市場的熱捧。而早在1984年就開始賣高性價比服飾的優衣庫,獲得了有錢但並不富裕的“新窮人”的青睞。

押對了消費趨勢的新浪潮,優衣庫很快成了亞洲最大的服裝零售商。

額…當然中國地產是沒有泡沫破滅這一說的,萬萬不可能有。恰恰是因為偉大祖國經濟實力的發展,90後、95後、00後發自內心的自信。他們不再和上一輩那樣盲目崇拜國際大牌,而是更加理性地消費。

中國青年報社社會調查中心在今年10月份的報告就顯示,人們消費時最看重商品的質量(65。9%)、價效比(62。2%)和實用性(58。9%)等方面,對於“平替”消費,70。1%的受訪者認為是“把錢用在刀刃上”,很“香”。

而看重品牌的只有17。2%,排名所有調查指標中的倒數第二。

你看,今天的中國,像極了30年前的日本消費社會。於是乎,國內也湧現了一大批搞價效比的,如10元店名創優品、硬體只賺1%的小米、拼著買更便宜的拼多多。

還有一個賣大牌尾貨的唯品會,據說連續10年都在悄悄賺錢。放到電商行業一比較,哇塞!僅次於阿里。

優衣庫看到這些,估計要高呼“爺青回”。30年前,優衣庫靠這樣的消費社會環境,拿到了日本本土市場的紅利,而今又在中國市場看到這樣的紅利。

資料是最好的證明。對比全球4大快時尚品牌,其他三個在中國的營收連續多個季度下滑。唯獨優衣庫,這鐵子今年三季度營收還增長了27%。

而今放話開3000家店,大有抄底中國之勢呀。

優衣庫還藏著一個世紀騙局它從來都不是快時尚

談優衣庫,必談ZARA、H&M、GAP。這4個品牌,組成了全球快時尚服飾的第一陣營。

但優衣庫有親口說過它是快時尚嗎?我沒聽到過。

早在2018年的巴黎時裝週,柳井正就格外向大家敲了重點,“我們不是快時尚,我們要做的服裝,正好和快時尚相反”。

快時尚,第一是快,第二是時尚,當然還有一個隱藏潛質——平價。

ZARA就很快。它每年要開發40000件新款服裝,實際上市的有12000- 20000種,基本每天30來款。他們賣的是潮流和時尚。

但這個世界,萬物遵循二八原則。比如服裝行業的商業真相是,接近80%的銷售其實來源於基本款,而非時尚設計啥的。

柳井正做過調研,滿打滿算不到80%,但大部分品牌能超過70%。於是,優衣庫不搞快時尚,而是對70%的基本款的深度開發。

基本款,更好標準化,單個工廠能夠生產更多的衣服。所以優衣庫這些年來合作的工廠,不到100家。而真正的快時尚ZARA,合作工廠一般都超過了1000家。

10倍量級的差距,這背後其實會跑出來一些意想不到的成本——溝通成本、品控、風控、管理……複雜得很。

這些成本來怎麼控制?1986年,合作工廠同樣很多的GAP提出了一種新型企業經營模式——SPA。簡單解釋下,就是整個產業鏈條統一由一家公司控制,可以在保證質量的前提下有效地進行成本控制。

看了這句話,你發現問題沒?當整個產業鏈的話語權在一家公司時,其他生產商怎麼想?再者,這種經營的風險是不是都強加到一個主體了?

為規避這種風險,GAP乃至整個行業又推出了另一種管理方法QR。

他們以周為單位,縮短從發出訂單到交貨的商品供貨週期,建立追加訂單的生產體系,以此減少庫存和損耗,之後再每天收集銷售資訊,經分析後,實現以周為單位的商品策劃。

但解決類似的問題時,優衣庫發現歐美市場的食品行業玩得更6。他們用的是另一種管理方法ECR。

這種方法是透過分析確定目標人群的需求資料,從而進行資訊科技和現代物流技術的供應鏈管理,最大程度地滿足需求並降低庫存。

這些話有些難以理解,直接上對比吧。

早前有一組資料發現,用ECR的品牌商或生產商,銷售額增加5。3%、製造費用減少2。3%、銷售費用減少 1。1%、倉儲費用減少1。3%,總盈利增加5。5%。

而經銷商銷售額增加5。4%、毛利增加3。4%、倉儲費用減少 5。9%、平均庫存減少13。1%,每平方米的銷售額增加5。3%。

看樣子ECR比QR棒,優衣庫就是用了SPA+ECR。

三十年河東三十年河西優衣庫能靠日本經驗抄底中國嗎?

日本另一個偉大企業家,軟銀創始人孫正義,曾提出過時光機器理論。

他指的是,充分利用不同國家和行業之間的發展的不平衡,在發達市場獲取經驗之後,再去開發相對於落後的市場,就彷彿坐上了時光機,能穿越過去和未來。

30年前在日本崛起的優衣庫,面對當下的中國消費社會,就像坐上了時光機。加上SPA+ECR的經驗,讓優衣庫有勇氣在中國最低開店3000家。

但優衣庫真的能靠日本經驗抄底中國嗎?這還是一個問號。

上世紀90年代,優衣庫能勾住有錢但並不富裕的“新窮人”,其實是模式的創新。但玩了30年的模式拿到中國來,不說被國貨品牌複製,其適用性也沒那麼好了吧。

比如國內玩得出彩的品牌,SHEIN,打法可謂青出於藍勝於藍。

它在距番禺總部兩小時車程的區域內,發展了300多家核心服裝廠供應商,全部供應商超過2000家。

它每週上新的SKU(最小存貨單位)高達4萬-5萬款,連ZARA都望其項背。

它的小單快返做到了首單隻先生產100件,有的甚至只有圖片,就可以先開始在終端銷售。

據開源證券研究所資料統計,SHEIN的爆款率達到了50%、滯銷率只有約10%。

這些,談到核心就是“人有我優”,在同一個維度上,優衣庫們沒能玩過中國的品牌。

但這還不是全部。SHEIN還在另一個維度,降維打擊優衣庫們。比如它已經成為全球搜尋量第一的時尚品牌,它的APP也超越亞馬遜,成為全球下載量最高的APP。

什麼意思?這是線上消費場景,這是電商。30年前的日本經驗中,優衣庫肯定沒有涉及到這一點。

就算是今天,優衣庫、ZARA、H&M、GAP,在中國市場的線上會員體系啥的,體驗大家都看得到。

按這樣的狀態,優衣庫還能在中國最低開出3000家門店嗎。那我們只好拭目以待了。

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