“兩牛相爭”,東鵬特飲如何得利?

圖片來源@視覺中國

文 | 礪石商業評論,作者 | 金梅

曠日持久的“紅牛大戰”拉鋸數年,紅牛的泰國品牌方和中國代理商鷸蚌相爭,最大的得利者當屬東鵬飲料(下文簡稱“東鵬”)。

2003年,東鵬還是一個瀕臨倒閉的國有小廠。2009年,它踩著紅牛的肩膀,踏上了草根逆襲的道路。2021年5月,東鵬超車紅牛登陸A股,成為中國能量飲料第一股,開盤大漲44%。

“過去5年,我們營收平均增長率超過29%,5年淨利潤平均增長率超過50%”,今年5月,東鵬掌門人林木勤自豪的說。這麼多年,高速服務區的垃圾桶他算是沒白翻。“這是一種警醒,一刻也不敢懈怠”,他說。

站在岔路口,東鵬等來了對手犯錯的良機,但要以弱勝強,它真的準備好了麼?

摸著紅牛過河

如果林木勤沒有做過華彬紅牛代工廠的廠長,東鵬也許至今還是個賣廉價菊花飲料的小廠。

1988年,24歲的林木勤辭掉深圳市建材工業集團技術員的穩定工作,進入深圳奧林天然飲料公司。從生產線領班到車間生產管理,到技術、採購、銷售崗位,9年間他對飲料行業的執行,爛熟於心。

此後,他進入深圳紅牛飲料代工廠做廠長。這段短暫的緣分,卻讓他的後半生跟紅牛緊緊綁在了一起。

1997年3月,他加入了生產豆奶和清涼系飲料的國有老字號——東鵬飲料,擔任副總經理。為了幫助企業扭轉頹勢,1998年,東鵬模仿紅牛推出了功能飲料,準備在利潤更廣闊的市場分一杯羹。

現實給林木勤狠狠地破了一盆冷水。“山寨”的東鵬特飲根本無人問津,被迫退出了市場,東鵬轉型無疾而終。在中外飲料企業的激烈競爭中,公司每況愈下。

2003年,東鵬的營業額不足2000萬元,連員工的工資都發不出來,工廠瀕臨倒閉。這一年,國家允許國有資本退出一般競爭性行業,林木勤蠢蠢欲動,想接下企業。

接手東鵬有兩條路:一個是買下公司兩萬多平方米的地皮和廠房(在寸土寸金的深圳,這絕對是個暴富的好機會,但林木勤賭上全部身家也只佔很小比例,不能主導),另一個是買下品牌和生產裝置,繼續做飲料(雖然前途未卜,但這個方案他可以做主導)。

作為潮汕人,“寧可睡地板,也要做老闆”的信念,是寫在他骨子裡的。他出資267萬元(佔股58。04%),成為了東鵬的新任董事長,繼續死磕飲料製造。

別人都做不好的東鵬,憑什麼他能做好?

摸著紅牛過河

想要效益就得有成本意識,他改變了國企的粗放管理,從原料到工藝、產品、銷售,將成本控制精確到了“釐”的程度。

如果這些省下的錢,全都裝到林木勤自己的腰包,東鵬就還是一攤死水。要想在競爭中突圍,就得把這些“利”撒出去。這樣成本控制力,才能成為企業的武器。

1元一盒的菊花茶,每盒只有兩三分錢的利潤,稍有閃失企業就會虧損。將讓利做到極致的他們,如同在鋒利的刀尖上跳舞,不但完成了原始的資金積累,還鍛鍊了一支能打仗的隊伍。

先解決活命的問題。

林木勤稱,“那段日子,我最關心的就是兩件事,一是如何控制成本,一是洞察消費者需求、切入新賽道。”2008年,紅牛藉著奧運的東風,銷售額突破55億元。林木勤功能飲料的舊夢再次燃起。

已經失敗過的林木勤,怎麼能保證這次成功呢?

接管東鵬的六年裡,他依靠成本控制的利劍,逐漸劈開了自己的渠道。所以這次再推出東鵬特飲,他在現有優勢下,選擇了一條新的道路。

在泰國走低價策略給體力勞動者做能量補給的紅牛,在中國售價高達6元一瓶,主攻酒吧夜店這樣的高階場所。如果東鵬足夠便宜,在紅牛的市場教育下,銷路應該不愁。

怎麼保證足夠便宜,又有利潤?透過反覆計算,林木勤放棄了易拉罐,選擇了PET塑膠瓶包裝,增加了一層防塵蓋,比普通飲料看上去更高階。2009年零售價3。5元一瓶的東鵬特飲問世。

這一次它選擇了側翼進攻,在紅牛沒有佈局的中端市場,以“農村包圍城市”的方式,開始了第二次戰鬥。

然後解決發展的問題。

如何讓東鵬的二戰不盲目?

林木勤避開了高手如雲的深圳,以臨近城市東莞作為“先鋒軍”,來測試市場,磨練隊伍。“做不到一個億,就不要走出去”,他開始帶著團隊死磕東莞市場。

東鵬定位司機、藍領工人、快遞員等價格敏感型使用者,雖然定價3。5元,但買一送一等主打價效比的營銷活動,總能讓使用者以更便宜的價格買到產品。

成癮性提神飲品、低廉的價格、東莞打工人口的爆發式增長和渠道的不斷佈局,讓東鵬特飲在東莞的銷量,2012年就突破了億元大關。這一年紅牛的銷售規模已經突破百億。

2013年,達利的樂虎和娃哈哈的功能飲料啟力問世。東鵬也在你爭我趕中開始了全國佈局。紅牛的品牌絕對優勢和達利、娃哈哈的傳統渠道優勢,讓東鵬的突圍之路疑雲重重。

二戰功能飲料

2013年,東鵬請來了謝霆鋒代言,在央視等全國性媒體打起了廣告。廣告語直接抄襲紅牛的“困了累了喝紅牛”,定為“累了,困了,喝東鵬特飲”。

林木勤並沒有充足的彈藥,邀請謝霆鋒代言的三百萬港元,都是他借來的。但功能飲料賽道日漸喧囂,這是一場搶佔使用者心智的生死賽跑,不參與就意味著失去了佔領使用者心智的良機。

二戰功能飲料

要賣給勞動者,就得跟消費場景深度繫結。服務區是大貨車司機的主要消費場景,立志做深服務區的林木勤,每到一個服務區去翻垃圾桶,正是為了看自己是否已經和場景深度繫結。

2014年紅牛的銷售額突破了200億,面對廣闊的市場空間,他決定一邊做深度,一邊做廣度。2015年,東鵬開始“品牌年輕化”戰略。“年輕就要醒著拼”的廣告語,在飲料的體力需求之外,加上了精神需求,繼續挖掘品牌潛力。

產品的飲用場景從加班的剛需, 拓展到休閒娛樂、體育競技等。東鵬還抓住電競使用者規模增長的紅利,與網咖等電子競技消費場景繫結。依靠中端定價、買贈促銷等策略,東鵬的銷售人員深入到網咖、KTV、服務區、工廠店、旅遊景點等場景,搶冰櫃,搶陳列位。

但隨著銷售區域的擴大,竄貨、市場混亂的問題開始出現,曾經帶動公司擴張的促銷,也開始問題不斷。

買贈促銷拉動效果明顯,但人力、倉儲、配送、核銷等環節成本高、週期長、不可控,活動流程複雜,消費者參與度不高。且活動上線後出現問題,無法及時調整,容易讓公司錯失良機,弱化品牌建設效果。

競品多、產品差異小,品牌力和渠道力成了勝出的關鍵。

怎麼做到?

2015年,東鵬早於行業兩到三年,推出一物一碼,對旗下的所有產品進行精細化管理。2016年公司推出二維碼微信現金紅包,2018年推出一元樂享的換購,以及此後的活動升級,都是在此基礎上實現的。

它為每一個瓶蓋賦予了一個專用二維碼,每一箱產品有對應的外箱碼和內箱碼,搬用中箱子堆成的垛也有垛碼(關聯箱碼)。公司建立了產品管理系統,產品出庫、入庫、發貨、多級運輸到達經銷商的全過程,都掃碼登記。

除了廣告投入,跑馬圈地,需要全方位的品牌和渠道策略。

產品投放市場後,如何對門店和消費者進行精細化管理呢?如果門店開箱後能掃描箱子的內碼,使用者購買後能掃描蓋碼,那東鵬就能實現更精準的渠道管理。

但中國780萬終端店,大部分經營者年齡較大,掃碼意願不強。公司給出了0。5元的現金掃碼獎勵,跟賣廢品紙箱價格近似,但跟賣廢品比起來,掃碼就顯得不那麼麻煩了。此外,掃碼還能獲得“一元樂享”的兌換額度,門店想參與促銷就得掃碼。

公司開發了門店小程式和消費者平臺,來方便雙方的參與。若消費者憑有獎蓋到門店兌換,消費者可1元加購一瓶東鵬特飲,門店可以獲得使用者的1元換購金和品牌獎勵的1。58元現金紅包+返貨券。

30%的中獎機率(部分可達50%),讓門店總體的終端毛利達到46%,大大提升了產品的流通速度、上架率。

一瓶一碼還讓假蓋問題得到解決,因為經銷商根本不知道哪個產品有獎。兌獎環節也從業務員單個核銷,變成了彙總瓶蓋後東鵬用發明的“點蓋器”進行二維碼自動核銷,自動剔除假冒、已核銷過的瓶蓋,然後將資料同步到訂單系統再配貨。

一物一碼讓東鵬完成促銷費用線上化,掌控兌獎真實資料,實時調控營銷策略。直接將促銷資訊和費用在鵬訊雲商門店向門店釋出,避免中間環節的層層剋扣。消費者資料積累,還能反哺精準營銷。

基於一物一碼,東鵬以連線C開始,影響小b,解決動銷,連線小b,推動大B(渠道商),進而構建起了F2B2b2C營銷數字化體系,讓促銷形成全鏈路觸達、連結使用者的最佳形態。

除此之外,東鵬也抓住了線上渠道的轉變,傳統電商、抖音、快手、B站上都持續渠道擴張,努力破圈。

如果能掌握每一個產品在渠道中的流動,那東鵬的渠道掌控力和靈活性自然大大提升;如果能與所有門店直接溝通,那調整營銷策略就變得輕而易舉;如果能跟消費者直接互動,那公司的品牌建設必然事半功倍。

《日本經濟新聞》曾經在一篇社論中,總結了弱小企業戰勝強大競爭對手必須具備的三個條件:其一,挑戰者的技術革新;其二,有評價這一企業努力的自由市場機制;其三,競爭對手的失誤。

趁著紅牛的商標糾紛,東鵬搶先完成了上市,並在深耕南粵的基礎上,開始逐鹿全國。

2011-2021年,紅牛市佔率從89。60%下滑至52。20%,樂虎從13年3。10%僅提升至21年8。10%,東鵬卻從3。90%提升至了16。70%。2020年、2021年,東鵬在國內能量飲料銷量(單位為噸)排名第一。2021年6月18日,其市值還曾突破千億。

但林木勤明白,“東鵬還不是全國品牌”。

2017年,東鵬的擴張一度在北方吃癟,他多次北上,走訪小商店大超市,和上班族、貨車司機攀談,最終推出了500ml大瓶飲料,算是打開了北方市場。但2018-2021年,其廣東區域銷售佔比仍高達61。10%、60。12%、55。74%、45。94%。

截至2021年末,東鵬銷售網路覆蓋了全國約209萬家終端門店,約佔終端的四分之一。在很多區域,其網點很少,鄉鎮地區幾乎沒有觸及。

功能飲料的賽道卻愈發擁擠了。如今碳酸和果汁飲料式微,咖啡、茶飲存在消費習慣和提神力的短板,功能飲料成了香餑餑,除比較有名的可口可樂Monster、體質能量、戰馬等知名品牌外,還有統一旗下的夠燃、安利旗下的XS、伊利旗下的煥醒源。

面對紅海競爭,大單品戰略和戰略聚焦的東鵬,曾讓它迅速超越了達利的樂虎。但承德露露、養元飲品、匯源果汁的前車之鑑,和喜新厭舊的年輕人,讓大單品依賴也成為它的軟肋。

2021年東鵬推出了“東鵬0糖特飲”、低糖咖啡飲料、她能等產品,嘗試多元化。在渠道尚無絕對優勢的情況下,公司向平臺化發展,註定要經受考驗。東鵬特飲的崛起,離不開真金白銀的市場投入,再造一個大單品並不容易。

重營銷輕研發的東鵬,也面臨著核心競爭力缺乏的質疑。2018年至2021年,其宣傳推廣費為5。43億、4。3億、4。07億、6。54億。但其研發費用卻僅為0。22億、0。28億、0。36億、0。43億。而且,一直主打超高性價比的東鵬,未來的品牌提升也是一塊兒硬骨頭。

要真正完成以弱勝強的故事,東鵬還需要更多的技術投入和更大的努力。

頂部