接棒王石四年,營收落後千億,鬱亮的萬億規模萬科在哪裡?

“我們在主觀上要更努力,用行動去迴應股東的關切”,“錢比過往更金貴、更重要了”,“成功的(人)都是奮鬥出來的”,“物業服務一定會讓它上市的,這點放心”,“抱歉我們的工作不夠到位,給你添麻煩了”,2021年6月30日,萬科董事會主席鬱亮在萬科股東大會上回應了股東的關切與訴求。

種種表態,在一些媒體看來,鬱亮是在進行反思與“道歉”:一是萬科股價不振,二則銷售增長乏力,三則外界對萬科的印象正在“模糊”。通讀鬱亮在股東大會上的表態,更像是做解釋。他闡述的核心思想是“房地產行業正在迴歸到普通行業”,鬱亮已下定決心,2021年特別明確,“要加速轉型發展”。

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鬱亮謀求轉型並非偶然。細看萬科2020年報的敘述,萬科沿襲了創始人王石多年來堅持的“文藝”風範:2020 年是一個時代的落幕,也是一個時代的開啟,比銷售數字更重要的是,行業競爭規則正發生深刻改變,“三道紅線”改寫了行業規則,萬科進入了管理紅利時代,必須摒棄舊有規模擴張思路。萬科的邏輯是土地紅利時代與金融紅利時代已經不再了。這與王石在任時的環境已然不同。

四年前,53歲的鬱亮從67歲的王石手中接棒繼任萬科董事長。畢業於北京大學的鬱亮,在接任董事長之前,他已經擔任萬科總經理16年之久,是王石非常默契的工作夥伴。據百度百科,鬱亮的性格與王石形成鮮明反差:王石火爆、生硬,鬱亮則細膩、踏實(王石語)。在擔任總經理之前,鬱亮在萬科做了8年的財務工作。或許正是基於做財務的穩健、持重,他被王石欽定為接班人。

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鬱亮在業界與公眾眼中頗有聲名。他以稅前薪酬達到1,305萬元在2012年被福布斯評為“最貴的CEO”。《財富》2012中國最具影響力的50位商界領袖排行榜,鬱亮緊隨任正非、柳傳志和張瑞敏之後,排名第四。在外界看來,鬱亮是一個優秀的職業經理人,不過,鬱亮則傾向於視自己為“事業合夥人”。

鬱亮在2014年就開始摸索“事業合夥人”制。他的做法是透過股票跟投和專案“跟投”方式,將職業經理人變成自己人。透過“跟投”的方式,讓合夥人享受工作收益(薪資)、專案收益(專案跟投分紅)和股權收益(股票分紅),本質上是將讓職業經理人變成一個內部的創業者。這是鬱亮在拜訪阿里、騰訊、小米、華為、黑石、凱雷等機構後領悟到的管理精髓,而這些管理方法讓萬科至今受用。

這種管理方法可能也是鬱亮敢於喊出“要向管理要紅利”的底層邏輯。依靠金融槓桿實現跨越式發展的路子基本被堵死,行業座次固定。前有碧桂園,恆大,後有融創在追趕,強強之間進入了一個比拼內力、比拼產品與管理的時代,這是一個屬於大玩家的時代。與王石時代的萬科相比,鬱亮的腳步明顯慢了下來。

經歷了“寶萬”之爭之後的幾年,鬱亮一度很焦慮,2018年秋季例會上他的反應是:“活下去”,這讓業界頗為詫異;兩年後再與“95後”年輕人互動時,鬱亮稱萬科要擁抱年輕人,要“一根筋”;而今,他的反應卻是要“打贏”。2021年6月23日,萬科組織、人事結構再調整。鬱亮稱,“這次調整也是讓萬科在管理紅利時代繼續打贏”。並稱“天下沒有做完的生意,只有沒做好的生意”。

四年前,王石為鬱亮留下了一個業績、基本面都非常好的萬科。這對鬱亮來說是一個好訊息。壞訊息是,鬱亮接棒的這一刻,整個房地產行業的處境並不好,全國已經有超過36個城市“限購”,各種調控政策限制了行業過熱發展,而對地產公司而言則意味著失去了快速增長的機會。房地產高速發展的黃金時代已經過去。

與王石熱衷於登山,滑雪愛運動一樣,鬱亮也是一個“跑步狂人”。他要求每個分公司都要設立“淋浴間”,他在萬科總部建起了跑道,各地的馬拉松運動中都差不多能看到萬科員工的身影。有媒體稱,鬱亮曾在兩年內甩肉、減重20多斤,還練成6塊腹肌。鬱亮稱“管理不好自己的體重,也就管理不好自己的人生”。

有意思的是,2019年,王石退出萬科兩年之後,財聯社問及王石“再看萬科的感覺”,王石表示:“我們不時見面,他(鬱亮)會來談談公司的現在什麼情況,我聽得感到非常喜悅。以前無論怎麼來講,我談公司的時候,再怎麼談,即使我感覺很好,他(鬱亮)一定要明確董事長的指示!”當財聯社追問王石,鬱亮“是不是達到了心目中的預期”,王石旋即表示:“超預期!超預期!”

從這個採訪透露出兩個資訊:一是鬱亮對“老闆”非常忠誠,不走樣地執行領導的指示精神,具有專業的職業素質,二是王石對鬱亮非常認可,肯定了鬱亮工作的努力。這也從側面說明,鬱亮受王石的影響頗大,在決策與執行層面對王石很“依賴”。那麼,如今的鬱亮是不是王石的“影子”?萬科何去何從?他如何重新定義萬科?

一、王石為萬科留下了什麼?

王石到底為萬科到底留下了什麼?從王石在萬科股東大會最後的一次演講中也可以發現一些端倪。

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1、一個行業和一個品牌。

2017年6月30日,王石在萬科股東大會作了最後一次講話,提到了他給萬科帶來了什麼?

一是給萬科“選擇了這個行業,因為萬科是多元化起家的”。二是建立了一個制度,規範的團隊,樹立了行業的品牌,“萬科的品牌,標準與制度,在不需要我的時候,會發展得更好。我很欣慰,我看到了。”王石表示。

更引人注意的是,王石提到,有人反覆提問萬億市值是什麼意思,作為上市公司在公開的場合要報數字要先報證交所的。直白點說就是,萬億規模,並不是鬱亮沒數,而是他不想回答你,要上報合規才行。那麼,萬科的“萬億規模”在哪兒?

對於萬億規模,鬱亮在當時股東大會上是這麼解釋的:“對萬科來說,萬億大目標指的是達到萬億級別的水平,在每個領域都能做到有影響力,能數一數二,對社會貢獻也是萬億級別。”“不是市值,談市值管理,是格局小了。野心當然越大越好,但萬科的萬億計劃是要建立一個萬億規模的生態”,“未來如果樓市不可預測,萬科只能更好地服務客戶”,萬科建立了什麼樣的“萬億規模的生態”?在外界看來,萬科以地產為主業,生態並不是十分清晰。

是不是萬科刻意隱藏了實力?從上市公司層面看不出“生態”。那麼,在上市公司體系之外,是否還有許多資產並沒有裝入上市公司?這是未來需要觀察的。

2、一個路線和一條道路。

再看2020年11月19日王石在亞布力中國企業家論壇的一次演講,在這個題為“我命由我不由天”的系列演講中爆了一則資訊,值得注意:

“房地產是不是關係國計民生的支柱產業?我的判斷:是,所以,民營企業想做到很大,同時又擁有企業,我自己覺得把握不了”。“所以我的決定是,找一個更適合萬科的國企當大股東,走混合所有制的現代企業發展道路,我認為,只有走這條路,萬科才能做大做強。這是我的選擇,沒有對錯,無關道德。”

“基於之前的路線:萬科要走混合所有制的現代企業發展道路”,“從制度設計上,三年前交班給鬱亮團隊,三年過去了,鬱亮團隊非常棒!當然,還要把時間拉到更長,要看二十年、三十年、四十年,鬱亮團隊的接班人,能不能按當年路線走下去,而且走得平順,才敢說成功。交給時間吧!”

這個講話透露的資訊有二:一是王石想表達,他當年選擇的路線是正確的,萬科要走得更遠,需要堅守“混合所有制發展道路”,這個路線是萬科在早年得以生存並得以壯大的根本,二是王石的“喊話”,更像是一種鼓勵。從語氣上看,王石依然是萬科重要的一份子,彷彿他從未離開過,更像是鬱亮的“師長”。三是才三年就評判一個接班人是否成功,顯然還“為時尚早”。

3、一個“事業合夥人”。

“沒有王石主席,沒有萬科的鬱亮”,鬱亮在四年前這樣評價王石。鬱亮用6個詞表達心情:1、感恩及感激:王石主席如伯樂一樣發現了我,如同老師一樣教導我,所以非常感謝王石;2、責任和壓力:在萬科股權紛爭中,公司業務多多少少受到了影響,因此感受到壓力;3、信心和勇氣:我感到來自股東的信任,今天的投票結果體現了這一點。鬱亮還表示,“以後將沿著王石開拓的大道,繼續開拓業績,不辜負王石及股東的期盼。”

從鬱亮的講話可以看出,他將在王石“開拓的大道”上繼續走下去,這也固化了許多人對鬱亮的印象:他好像並沒有主動做出什麼像樣的變革,更多是在王石設定的路線上“蕭規曹隨”。

值得一提的是:鬱亮並不是一個空降的“職業經理人”,他多年來一直是王石的“合夥人”,他與王石不止是上下級關係一樣的執行者,更是“事業合夥人”,更是一個“利益共同體”,他繼承了王石的道路,這種默契是多年以來一直就存在的,從這個意義上看,王石是為萬科留下了一個“事業合夥人”鬱亮。

二、鬱亮在這四年做了什麼?

綜合各方面的資訊來看,主要做了幾方面的工作:一是摸清家底,二是完善事業合夥人制度,三是確立戰略等。

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1、不當總裁,摸清家底。

鬱亮在肩挑萬科總裁、執行長半年後,2018年1月31日,萬科迎來了前高階副總裁祝九勝,由其接棒萬科總裁、執行長。祝九勝是誰?在新生代中,祝九勝並不是臺前人物,與鬱亮一樣他曾掌管著萬科財務部門,而這是企業、特別房地產企業的中樞,非常重要。

據稱,萬科財務部門管資金的人都極為低調,不像搞品牌、營銷或產品策劃的人那麼喜歡拋頭露面,以至於在宣佈的第二天,鬱亮覺得有必要帶他出現在公眾面前亮亮相。

在鬱亮看來,作為董事會主席,他需要在公司發展方向、城市配套服務商戰略佈局、事業合夥人機制建設等方面投入更多精力。“由專人擔任公司總裁,不僅有利於集團發展戰略執行和日常經營管理細化,長期來說對於完善公司治理也有好處。”

據《萬科週刊》披露,2018年12月17日,鬱亮在一次內部講話提及,萬科有近15000億資產,這些資產都需要認真梳理,梳理資產、摸清家底後,要調整好資源,把不好的資源、沒潛力的資源、閒置的資源、浪費的資源處理掉,要把不好的牌打掉,換回一些好的牌來。要配置好資源,包括專案、資金和組織資源,把資源用在對萬科未來更有發展潛力的業務上去。

2、完善事業合夥制度。

今年萬科股價從最高點到現在下跌了30%左右,截止2021年7月7日,萬科收盤價為24。04元,總市值為2793億人民幣,與今年3月2日最高價34。6元相比,總市值已蒸發了1227億元。

有股東問鬱亮如何看?鬱亮認為也很“麻煩”,囿於行業的因素,許多房企包括萬科的股票表現都不是很亮眼。他也表態稱會“主觀上努力”,也有“主觀上的責任”,他也希望股票漲,要用行動去迴應股東的關切。這樣的表態,在外界看來很“罕見”,在過去是沒有的,鬱亮是在“道歉”。

據鬱亮披露,萬科合夥人正拿著獎金,“用真金白銀在公開市場上買股票的,這不是持股計劃,不是上市公司的激勵安排,而是合夥人自願購股計劃。前一段時間我們剛剛增持過一次,持股比例到了5%。”

萬科有個財務顧問公司。這個公司背景特殊,它的成立是當年王石、鬱亮的意願。最初目的是幫助員工理財,尤其是炒股。後來獨立出來,主導萬科盈安合夥透過資管計劃購入自家股票,以及處理員工的專案跟投等。

據《萬科週刊》描述,在2021年萬科的春季例會主題依舊是五個大字——“合夥贏未來”。在會場,來自全國的參會者不分級別、業務、區域,重新組合劃分為21個小組進行討論如何更好開展萬科事業合夥人建設。據稱,這些起源於2014年的設計創想,最終形成了兩本“秘籍”,一本是2017年的《萬科事業合夥人綱領》,一本是2021初剛剛印製的《萬科事業合夥人管理綱要》。

據描述,“混合所有制”與“事業合夥人制度”是萬科的兩大制度基石。“合夥奮鬥”成了萬科的核心價值觀。這說明,鬱亮開創的“事業合夥人制度”與王石締造的“混合所有制”並列成為萬科的基石,這是從理論、思想上確立了鬱亮在萬科的地位,萬科屬於“鬱亮的時代”,真正的到來了。

3、耽誤了三四年。

據“一勺言”董小姐撰文稱,她獨家獲悉了鬱亮在2021年1月中旬的一份演講,這份演講透露,“萬科從2012年開始思考管理紅利,2014年開始安排,2015年開始鋪墊,但不幸遇到股權事件,耽誤了三四年。股權事件一結束,我們就快馬加鞭做這個事情。白銀時代的時間不是很長,所以我們必須快速追進。”

透過描述來看,如果不是“寶萬之爭”,鬱亮早就要在“管理”上做文章了,這側面說明了萬科最近幾年為何慢了下來,從這個角度看,鬱亮並非沒有作為,而囿於外部環境,變革來得慢了些。“白銀時代的時間不是很長”,讓鬱亮意識到了變革的急迫性。

“時間不允許我們慢慢來。以後有了好的‘作業’,趕緊連標點符號都不折不扣地抄好它,這樣才能實現業務迭代更新和升級”。這個“連標點符號都不折不扣地抄好它”的表述,折射出鬱亮堅決的態度。

三、如何重新定義萬科?

談及對鬱亮的印象,資深媒體人秦朔表示:“我好久和他沒有交流了。只知道他在不斷變革,帶領團隊和一些優秀公司交流學習,比如鏈家和美的。同時從新業務和服務方面重新定義萬科。”作為王石、鬱亮多年的好友,秦朔顯然洞察到鬱亮“求變”的努力,重新“定義萬科”則意味著要重新告訴外界:萬科現在是誰。

1、萬科活得咋樣?

比較有意思的是,在兩年前,鬱亮稱“我們找不到一個和房產賺錢前景相當的行業”。據《萬科週刊》披露,在2019年一次內部講話中,鬱亮講述,萬科還沒有什麼特別成功的轉型案例。都覺得需要找到一個和房地產行業賺錢前景相當的行業,但經驗表明,沒有可能找到這樣的行業。“到今天為止,坦率而言,似乎沒有什麼特別成功的轉型案例。”

這裡有一個問題,龍頭房企萬科都“找不到方向”,這被外界視為鬱亮在“販賣焦慮”,事實上這可能是鬱亮經歷了“寶萬之爭”後在收攏渙散的人心,此時他剛剛接班,“活下去”更像對內穩定軍心,對外宣示他的處境。那麼,別的房企比萬科活得更好了嗎?

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2020年財報顯示,萬科開發經營業務實現銷售面積4667。5萬平方米,銷售金額為7041。46億元,總營收入為4191。12億元,淨利潤為415。16億元;而碧桂園實現合同銷售面積約6733萬平方米,銷售金額約5706。6億元,總營收為4628。6億元,淨利潤350。2億元;中國恆大實現銷售額7232億元,實現營業收入為5072億元,淨利潤314億元,核心業務利潤為301。3億元。

從這個資料可以看出,相較恆大、碧桂園來看,萬科在2020年總營收落後於恆大近1000億,比碧桂園少了500多億,不過,從利潤上看,萬科卻是最高的,這說明,萬科“不追求規模”是對的,也並不像鬱亮說的那樣萬科到了“活下去”的地步。另外,相比於恆大的危機,相比於蘇寧的窘境,萬科“不激進”的策略,現在看來或許是正確的。

作為財務出身的鬱亮,對資金非常敏感,他對現金流的拿捏與掌握更是了得。據財報顯示,萬科2020年底握有現金為1966億,1966億現金是啥概念?有人算了一筆賬:可以買下約1。2個碧桂園,1。8個恆大,2個融創中國,而且不用加任何槓桿。從這個角度,你就能理解王石為何不想讓姚老闆控股萬科了吧?

2、為何選擇做“累活”。

進入2021年,手握充足的彈藥,鬱亮喊出要“打贏”了,這讓外界感到突兀,剛剛還在喊出到了要“活下去”的地步,現在話鋒咋成了“打贏”呢?鬱亮指的“打贏”是從管理上要“紅利”。很多人也搞不太明白,在管理上能玩出什麼花來?在服務上做文章也是個“髒活、累活”。以前躺著就可以賺錢,現在偏要低下頭來才能賺錢,邏輯是什麼?顯性的邏輯是,對於房企來說,物管業務屬於輕資產、低負債且現金流充裕。

沒有財務壓力的物管問題今年卻上了萬科的股東大會。有股東提問,物管這塊,物管營業收入佔總體收入不到4%,怎麼去做業務上的平衡?還有萬物雲有沒有上市的時間點?鬱亮迴應說,“一定要上市的,但不是現在”。據萬科財報顯示,目前萬物雲在全國已擁有3228家,在101個大中城市都有佈局。2020年萬物雲收入為182億元人民幣,遠沒有達到鬱亮預期上市的千億規模。

萬科物管服務並非無可指摘。比如有送錦旗事件:“幹啥啥不行,收錢第一名”。諸此種種,做物業,確實是一個“髒活、累活”,在業內看來這也許只是個案,但反映出的問題卻不容小視。要在服務上做出名堂,必須要有非常好的口碑。國內以“變態”服務到極致的海底撈,就是透過口碑獲得了成功。不知四處考察的鬱亮,有沒有注意到“口碑價值”?

比較有意思的是,鬱亮在股東大會上還意味深長地提及了一個與物管人事相關的例子。鬱亮表示,“最近特別重視一個業務叫樸鄰,物業安全員年紀大了之後,轉行做什麼?先轉行做二手房買賣,因為他熟悉小區情況,跟客戶建立了良好關係。今年上半年我們有百萬收入的明星經紀,是內部轉崗出來的。那除了二手房,是不是還可以賣一手房呢?我們最近也試驗成功了。”鬱亮提及的核心問題在於“轉崗”,這個“轉崗”問題,也代表了鬱亮用人的傾向:勤勉盡責,幹活認真,精打細算。用鬱亮的話就是“很多幹部是奮鬥出來的”。

3、如何重新定義萬科?

2017年11月10日,鬱亮首次以萬科集團董事會主席的身份參加萬科集團在寧波舉行媒體交流會,他首次明確定義了萬科:“今天萬科要成為城市配套服務商,未來要做的最終目標是成為美好生活的場景師。”

這個定位與王石定義的萬科可謂是一脈相承。王石曾提出萬科的理念是“讓建築讚美生命”。“不能停留在建築本身,建築是讓人感到愉悅的,更多是一種生活方式”。

不過在2018年鬱亮又重新定義萬科為“城鄉建設與生活服務商”,正如前文所言重在“生活服務商”,重在“萬億級生態”。這預示萬科將從“賣房子”向“房子需要什麼服務”轉型,鬱亮明顯想走一條不一樣的道路,展現自己的抱負。問題是,萬科現在仍然是一家標準的房地產公司,鬱亮如何重新定義萬科?

鬱亮的第一步是在“組織建設”上重建萬科。據報道,2018年下半年,萬科變革總部改為三大中心(事業發展中心、管理中心、支援中心);人員級別也要被簡化為三種(集團合夥人、中心合夥人、合夥人);2019年,萬科提出“大江大河”計劃,區域經理輪動,打通業務單位之間的區隔,將內部原本V1-V7的職務體系調整為JP、SP、GP三級,進一步扁平化。2019年8月,萬科均設定了合夥人機制的三大中心正式成立。據稱,員工達12萬人的萬科,當時總部只剩下不到150人,現在估計只剩下60-70人了。

2021年6月,鬱亮又將研究與開發專業公會改組為開發經營中心,負責開發和經營業務的專業能力建設和業務發展,將區域劃分進行調整,原有的五個區域細分為七個,分別是北京、東北、華中、南方、上海、西南和西北。這是繼2020年8月新成立西北區域事業部之後,萬科再次進行的組織調整。

與此同時鬱亮也進行了相應的人事調整。在萬科股東大會上,鬱亮表示“成功的人都是奮鬥出來的”。他還在股東大會上還點3個人的名:一個是萬科物業總經理朱保全,第二個是萬科物流負責人張旭,第三個是萬科商業負責人王海武。在分析看來,鬱亮用人方面似乎仍是以穩為主,強調要有“一盤棋”的意識,要一致對外,這似乎應是總裁祝九勝應做的事情,看來鬱亮仍擺脫不了操心的命。

隨著變革的深化,以後的萬科,會成為什麼?暫時沒有答案。或許正如萬科年報提及的一個認知,德魯克在《動盪時代的管理》一書中寫道:“動盪時代最大的危險不是動盪本身,而是延續過去的邏輯。”看得出來,鬱亮很不想再“延續過去的邏輯”,太想來一場勝利。

而在王石看來,成功與否,還要把時間拉得更長,“留給時間”,他如是說。

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