樂於唱反調的喬布斯,是如何被下屬搞定的?

編者按:本文來自微信公眾號“哈佛商業評論”(ID:hbrchinese),作者:HBR-China,36氪經授權釋出。

原標題《愛唱反調的喬布斯,是如何被下屬搞定的?》

在針對喬布斯的傳奇敘事中,他之所以偉大是因為能讓世界跟隨他的想象力而改變。實際上,蘋果的成功在很大程度上源於他的團隊,假如喬布斯身邊沒有聚集起一群知道該如何說服他,並讓之改變想法的人,他可能無法改變這個世界。

那麼,如何像說服喬布斯一樣,讓你身邊那些愛唱反調的老闆或者固執己見的同事敞開心扉接受他人的看法,本文提供了一些方法。

讓“萬事通”來解釋複雜的事物

若要改變一個人的觀點,第一道障礙便是自負。我們都碰到過過於自信的領導:他們不知道自己有所不知。如果你直接指責他們無知,他們會為自己辯護。更好的辦法是讓他們自己意識到在理解上存在欠缺。

在一系列實驗中,心理學家讓耶魯大學的學生針對自己對日常物品(比如電視機和抽水馬桶)工作方式的瞭解情況進行打分。這些學生對自己的知識超級自信——直到他們被要求寫出詳細解釋。在艱難地描述電視機如何傳輸影象、抽水馬桶如何沖水的過程中,他們的過度自信被瓦解了。他們突然意識到,自己知道得太少了。

樂於唱反調的喬布斯,是如何被下屬搞定的?

嘗試解釋一些複雜的事物會讓人變謙遜——即使是史蒂夫·喬布斯這樣的人物也不例外。

幾年前,我遇到了康寧公司(Corning)的CEO溫德爾·威克斯(WendellWeeks)。iPhone上使用的玻璃由康寧生產,兩家公司的關係始於喬布斯主動聯絡威克斯,iPhone原型機的塑膠螢幕總是被劃傷,這讓喬布斯很受挫。他想在顯示屏上覆蓋一層結實的玻璃,但蘋果公司的團隊測試過幾款康寧的玻璃後發現太易碎了。威克斯解釋說,他能夠想到三種方式來開發更好的產品。

“我不知道能不能為你做出這種玻璃,”他告訴喬布斯,“但我很樂意與你團隊中足夠了解這一技術的成員詳談。”喬布斯回答:“我本人就對技術有足夠的瞭解。”

威克斯坐飛機去了庫比蒂諾,在那裡,喬布斯試圖告訴他該怎麼做出自己需要的玻璃。威克斯沒有和他爭吵,而是讓他對自己看好的可行方式進行解釋。在喬布斯開始講話的那一刻,兩個人便都開始清晰地意識到,喬布斯並不完全瞭解如何造出不會碎的玻璃。這正是威克斯所需要的契機。

他走到白板前說:“我來教你一些科學知識,然後咱們就可以好好談談了。”喬布斯同意了,威克斯最終將玻璃的結構畫了出來,並完整講述了分子和鈉鉀離子交換。最終他們採用了威克斯的方式。iPhone釋出當天,威克斯收到一條喬布斯發來的簡訊,這句話如今掛在威克斯的辦公室裡:“沒有你,我們不可能做得到。”

把主動權交給固執己見的人

要改變一個人的觀念,固執也是一大障礙。固執的人崇尚始終如一、保證確定性。一旦下定決心,他們便如頑石般不可動搖。但如果你把鑿子遞到他們手中,他們的觀點就會鬆動。

一項針對好萊塢編劇的研究發現,有些編劇從一開始就向高管提出一套完全成型的觀念,這樣很難讓對方接納他們的想法。相反,成功的編劇知道好萊塢的高管喜歡編故事,於是把提案當作拋球遊戲,向高管丟擲一個主意,等著對方在這個主意的基礎上打磨一番再拋回來。

不久前,我被引薦認識了蘋果前工程師邁克·貝爾(Mike Bell),他知道如何與喬布斯玩這個拋球遊戲。1990年代末的某一天,貝爾在他的Mac上聽音樂,一想到要把電腦從一個房間拖到另一個房間就很煩。他提議單獨造一個盒子來播放音訊,喬布斯嘲笑他。他建議這個盒子還可以播放影片,喬布斯回嗆道:“誰XX的會想要用資料播影片呀?”

貝爾告訴我,評估他人的創意時,喬布斯通常都會反對,以彰顯自己的控制力。但如果是喬布斯本人提出的想法,他就會以更開放的態度去考慮其他選擇。貝爾學會了如何埋下一顆新概念的種子,等待喬布斯自己去青睞它。

研究顯示,相對於給出答案,提問更能克服人們的防禦心理。這樣一來,你不是在告訴老闆該怎麼想或怎麼做,而是讓老闆來掌控對話,邀請對方分享想法。諸如“如果這樣會怎樣?”以及“我們能那樣嗎?”之類的問題,讓人們對可能的結果產生好奇,從而激發創造力。

有一天,貝爾不經意地提到,既然沒有人會在每個房間都放一臺Mac,那麼若能在其他裝置上進行流媒體播放將是一件了不起的大事。之後他沒有堅持表述自己的觀點,而是問道:“如果我們造一個能播放內容的盒子會怎樣?”喬布斯還是很遲疑,但想象了各種可能性後開始認同這個想法,並最終給貝爾開了綠燈。“那時他辯駁我的觀點,並提出了我之前向他提議的專案,我就知道我成功了,”貝爾回憶道,“最終他開始要求人們不要擋我的路。”這個專案成就了後來的蘋果電視機頂盒Apple TV。

找到誇獎自戀者的正確方式

改變一個人想法的第三道障礙是自戀。自戀的領導者相信自己高人一等、與眾不同,不喜歡被告知自己錯了。但是如果設計得當,你可以誘導他們承認自己也會犯錯。

人們常說恃強凌弱者和自戀的人自尊心都很弱。但研究結果表明,實際情況並非如此:自戀者有很強但不穩定的自尊心。他們渴望地位和認可,如果脆弱的自我受到威脅(也就是受到侮辱、被拒絕或被羞辱),他們會變得充滿敵意。你可以透過滿足他們受尊重的願望,來緩和將不同意見視為批評的本能反應。在美國和中國都有研究證明,自戀的領導者也能表現出謙遜:他們有可能在相信自己天賦異秉的同時,承認自己並不完美。為了推動他們朝這個方向前進,你需要強調對他們的尊重。

1997年,回到蘋果擔任CEO後不久,喬布斯在公司的全球開發者大會上討論了一系列新技術。在觀眾問答環節,有人嚴辭批評了這套軟體和喬布斯本人。“很悲哀也很明顯,對於你所討論的若干問題,你並不知道自己在說些什麼。”這個人如此說道。

你可能以為喬布斯會發起攻擊,為自己辯護,甚至將這個人踢出會場。他沒有這麼做,反倒表現得很謙遜。“在試圖帶來轉變時,最艱難的一件事就是,一些像這位先生一樣的人在某些方面是對的。”他說,“我承認,生活中有很多事,我根本不知道自己在說什麼。我為此道歉……我們會發現錯誤的,我們會改正的。”人群中爆發出一陣掌聲。

這位批評者為何會得到如此平靜的回答?原來在發言一開始,他先恭維了喬布斯一番:“喬布斯先生,你很聰明,又有影響力。”在觀眾的鬨笑聲中,喬布斯回道:“不好聽的要來了。”

這件事告訴我們,一點點讚揚便能發揮強大的力量、化解自戀者的不安全感。關鍵是,讚揚時,要形成一個差異化認知,“瞄準”一個與眾不同的靶點。如果你想要讓一位自戀的領導者重新考慮他糟糕的選擇,那麼讚揚他的決策技巧就不對了,最好稱讚他的創造力。我們都有多重特點,如果對自己的一個特長有安全感,就會用更開放的態度去接受自己的其他弱項。

心理學家發現,自戀者在被讚揚擅長運動或有趣後,攻擊性就會減弱,也不再那麼自私。蘋果開發者大會上的那名觀眾,似乎憑直覺明白了喬布斯的自戀心理在特定情況下的特定反應。透過讚揚喬布斯的聰明和影響力,他讓喬布斯很自如地承認了自己並非軟體方面的萬事通。

樂於唱反調的喬布斯,是如何被下屬搞定的?

與愛唱反調者據理力爭

說服他人改變主意的最後一道障礙是愛唱反調的性格,性格乖戾的人往往表現得好爭辯。這些人總要碾壓對手,如果你要他們重新考慮自己的策略,你就成了挑戰他們的對手。然而,如果你願意據理力爭,而不是隱忍退讓,有些時候,你可能會佔據上風。

愛唱反調的人會被衝突激起鬥志,因此通常不願立刻被你改變想法,他們喜歡一決高下。研究者發現,CEO在決定提名下屬公司的董事人選時,更有可能選擇那些習慣於在認同老闆意見之前先做出一番爭辯的人。這種習慣表明,他們不是唯唯諾諾之人,願意為自己的想法而戰,也願意改變自己的看法。20世紀80年代,蘋果Mac團隊的領導者每年都會為一名敢於挑戰史蒂夫·喬布斯的人頒獎,每一位獲獎者都得到了喬布斯的提拔,各自負責管理蘋果公司的一個關鍵部門。

當初蘋果面臨的一個巨大的阻力來自行動電話運營商,他們控制著手機網路,可能會強迫蘋果在產品標準上做出讓步。團隊利用了喬布斯愛唱反調的性格:他會讓運營商按照他的方式去做嗎?“如果我們有一款足夠強大的裝置,”法戴爾說道,“喬布斯便有可能讓運營商同意所有這些條件,掃除所有障礙。”喬布斯看到了潛力所在,將這個想法付諸實施並打贏了這一仗。“史蒂夫徹底改變了與運營商的關係,”Palm前CEO、Handspring的創始人之一唐娜·杜賓斯基(Donna Dubinsky)對我說,“我一直認為這是他最大的成就。”

1985年,在執掌公司釋出諸多成為技術奇蹟的產品但銷售卻節節敗退之後,史蒂夫·喬布斯被迫離開了自己建立的公司。他在2005年時說:“這是一味苦藥,但我想病人需要它。”他學會了無論願景有多偉大,有時還是要重新思考自己的信念。作為CEO重返蘋果之後,他不僅採取了全新的開放態度,並且愈發下定決心要聘用那些願意挑戰他、幫助他克服自己糟糕性格的人。這為蘋果的重新崛起奠定了基礎。

組織需要像喬布斯這樣強大、有遠見的高管;但也需要像託尼·法戴爾和邁爾·貝爾這樣的員工、溫德爾·威克斯這樣的供應商,以及像在蘋果開發者大會上站出來發出怨聲的觀眾那樣的利益相關者——企業需要知道該如何有效地制衡容易過分自信、固執己見、自戀或唱反調的老闆和同事。在動盪多變的世界裡,成功不僅取決於認知的能力,還取決於認知的靈活性。當領導者缺乏足夠的智慧來質疑自己的信念時,其他人需要有勇氣去說服他們改變想法。

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