中小企業如何高效管理客戶生命週期?

中小企業如何高效管理客戶生命週期?

近幾年網路上出現很多關於客戶生命週期管理的概念和理論,很多中小企業拿過來完全照搬照抄,在真正實操時發現並不適用,反而增加管理成本,走了不少彎路;以我這些年來從事市場工作的經驗來看,中小企業與成熟型公司的管理邏輯有著很大差別,一味的抄作業,並不能從根本上解決問題。

處在發展初期的中小企業,對於客戶的管理也應該相對粗放,沒有必要將各個階段、不同維度的標籤分的太細;而是一切以獲客為主、以便於管理的角度去思考問題,不能被過於複雜的標籤分層拖慢效率。

我們必須要明確,做客戶生命週期管理,是為了提高管理效率,從而加強轉化,提升獲客能力。

中小企業客戶規模並不會太大,因此在這個階段,我們需要做的是——設定一條最基礎的主幹,等到公司規模擴大,客戶數量做起來之後,再以這條主幹為基礎,去慢慢發散延伸成不同的枝葉。

而從管理角度來看,維護一條主幹的成本,肯定會相對小一些,我們不需要耗費太多的人手;而是把有限的精力集中起來,去做最該做的事,這才是中小企業的發展經營之道。

一、關於主幹的定義

對於像我們這種TOB企業來說,客戶生命週期的主幹就是線索-商機-訂單。

那麼,復購/增購/續費算在哪裡呢?

統統算在商機裡面,也就是說:“當客戶在你這裡下單時,你就同時獲得了跟他做下一次生意的機會。”

其他任何一切關於分層也好,標籤也好,都是圍繞這條主幹去做的。

接下來,為了確保制度的有效落地,我們還應該給這三種狀態分別作出明確的定義。

以我自己公司舉例:

什麼是線索?有聯絡方式,就能稱之為線索。不管是郵箱也好,還是手機也好。

什麼是商機?確定對產品有購買需求的,就能稱之為商機。(儘管接觸下來是偽需求,但這屬於商機分層的階段)

什麼是訂單?簽訂合同的,就能稱之為訂單。儘管客戶還沒有打款。

有了主幹之後,我們就應該去清晰轉化路徑,並針對每一個步驟,設定SOP,讓轉化效率達到最高。

二、轉化路徑拆分 1。 線索-商機

我在《魔幻的2020年,我們是如何完成200%業績增長的》一文中提到過MQL、SQL這些概念,評論中有些同學對這些名詞比較陌生,但其實在TOB行業裡面比較常見,今天也解釋一下。

MQL(Marketing Qualified Lead)和SQL(Sales Qualified Lead)分別譯為市場認可線索和銷售認可線索,代表著對線索質量的一種評級,也是對線索到商機這一轉化路徑的細分階段。

在TOB行業中,一般會由市場端向銷售端輸出線索,市場認可線索也可以理解成“市場端判斷後有必要轉出給銷售人員進行跟進的線索”;而銷售認可線索,意味著“銷售覺得這條線索是有價值,有必要繼續跟進,但還不足以轉化為商機的線索”。

應用到日常工作中,首先還是應該對它們做出明確的定義。

以我司來舉例:

什麼是MQL?不拒絕溝通的線索,就稱之為MQL。

通俗的講,我們將所有渠道的線索進行初篩,排除掉一些無效的空號、錯誤的號碼、打了好多次都沒打通的電話、上來就罵人的暴躁者、暫時沒有需要的客戶,那麼剩下的就可以轉出到銷售人員進行跟進。

這裡需要畫重點的是,對MQL的必須要做出標準化定義,以減少扯皮的情況發生。

滿足以下條件之一,則無法被轉化:

無效的空號;

錯誤的號碼;

連續三次無人接聽的號碼;

暫時沒有需求的客戶;

其中,只有暫時沒有需求的客戶,定義比較模糊,什麼樣的客戶可以稱之為,暫無需求?一接電話就罵人的暴躁者?比較客氣但確實沒有需求的客戶?老人?學生?暫時沒有需求但以後可能會有需求?

處在創業初期的中小企業,不需要劃的太細。讓電話接線員自己去判斷,不能把精力花在這裡;但客戶數量稍微有一定規模的企業,就要對這些進行更詳細的定義,這裡我挖個坑,後面再講。

好,明確了線索到MQL的定義之後,接下來就要考慮如何轉化的問題,以及如何透過一種合適的SOP流程,實現最優解,形成體系的力量。

將線索和MQL的定義代入到進來,也就是需要從“已有的聯絡方式”中,排除掉“空號、錯號…”,這一階段,最高效的就是:電銷。

如何制定這一階段的電銷話術呢?“一句話介紹自己的業務/最出色的功能。”

判斷下來,暫時不能轉化的客戶,放到池子裡留存。能夠轉化的客戶,我們就可以透過接下來的話術,轉化到下一步。

用三十秒時間,詳細概括一下自己的業務/能解決哪些問題。

客戶依然表示有興趣,恭喜你,已經可以轉出了。

轉出也要對應制定話術,不要讓客戶覺得換對接人會突兀;比如:好的,稍等我馬上將電話轉接給專業的顧問,請注意接聽電話,再見。

到此,就完成了一條MQL的輸出,接下來就看銷售同學們的表演。

下面,我們需要對SQL進行定義。

什麼是SQL?SQL與商機有什麼區別?為什麼MQL不直接到商機?

我司對於SQL的定義為:正確的MQL。

對的,SQL這一狀態存在的意義,就是為了讓銷售端對市場端轉出的MQL進行校驗;如果是正確的MQL,即可轉化為SQL,至少對於客戶數量不多的初創型企業,應該這樣做。

為什麼這樣劃分?

這裡涉及到一個概念,就是退回;之所以大多TOB企業會設計SQL這個階段,是因為這裡也相當於市場與銷售兩個組織間的緩衝階段;很多人抱怨銷售與市場互相扯皮互相撕逼,原因就在於,MQL到SQL的界定不清晰。

對於非法的MQL,也就是說,這條市場轉來的線索,並不具備轉出條件,比如說:電話無法接通;那麼,這條線索就會被退回到市場端進行培育,並且不計入績效考核當中,因為他是一條非法的MQL。

接下來,就是SQL到商機的轉化

對於商機我們是這樣定義的:

明確採購產品需求、人數;

正確的公司名字。

必須同時滿足這兩個條件,因為這也是能夠做報價單的基本條件。

也可以理解為:能報價的客戶,就可以轉化到商機階段繼續跟進。

如何推進SQL向商機的轉化?

設定規則。

我們的平均成交週期在一個月,如果從獲取這條線索開始,超過一個月的時間還沒有完成簽單,這個客戶就危險了。

所以,SQL到商機這個階段,我最多隻能留一個星期的時間。

超過一個星期,如果沒有轉化為商機,收歸公海繼續培育;有特殊情況必須報備,由上級領導審批後,方可再延長一星期;最多延長兩次,且每個銷售申請延長的線索不能超過10個。

這樣一來,銷售人員手中的線索,就徹底流動起來,不會出現老銷售資源多,手中客戶跟不過來,新人沒客戶跟的情況。

同時,因為這個“一星期法則”,他們必須拼勁全力的去完成狀態的推進,或是轉化到商機,或是釋放回公海;而他們手中剩餘的,永遠是那些“最值得跟進的客戶”。

之前經過大量的跟進情況分析,我發現有63%的情況下,客戶狀態沒能得到推進,是因為手中客戶太多,疏於跟進。

經過溝通,發現這件事他們自己是不知情的,或者換句話說,是沒有考慮到,並不是故意不去跟進,而是精力過於分散;每天工作量雖然飽和,但不知道自己的精力應該如何分配;而對於業績出色的銷冠來說,他們在這方面的能力顯然要強一些。

那就是,知道該如何分配自己的精力,今天該跟進哪個,明天該推進什麼事,都非常清晰;但顯然,並不是所有人都具備這個能力,因此我們需要儘可能從組織層面,去幫助他們梳理;而“一星期法則”,雖然短期內可能會損害資源較多的老銷售們的利益,但從長遠角度來看,確是對他們推進客戶進展,非常有幫助的。

至於這個流程,需不需要制定SOP,我認為放心交給銷售去推進就可以了,他們每個人都有一套自己的辦法。我們只需要去嚴格執行“一星期法則”。

2。 商機-訂單

商機到訂單的管理,同樣可以細分出不同的層級,但對於初創企業,分的太細依然沒有任何好處,只需要簡單的分一下層就好;當然,在商機層面,還涉及到一個贏率的概念——贏率可以幫我們預測銷售額,但前提是資料精準,所以我們只把幾個典型的階段劃分出來就好。

首先,商機確認階段。

我在前文提到過,商機建立的標誌是:

明確採購產品需求;

正確的公司名字。

在這一階段,贏率是10%。

第二階段,產品體驗階段,贏率是30%。

這一階段,透過線上影片會議、遠端、線下拜訪等方式,帶客戶體驗我們的產品,包括客戶在後期的試用過程,都歸在這一階段。

而在這一階段,也是產品力的體現;如果沒有優秀的產品力,贏率甚至達不到30%,所以如果透過資料,我們發現,處於這一階段最終簽約的使用者,沒有達到30%,產品方面就需要努力了。

第三階段,合同談判階段70%。

這時候已經到了最後的談判階段,包括議價、服務條款等等環節;在這一階段,我們的贏率就達到了70%;主要面臨的風險就是被競爭對手搶單,或是價格遠超客戶預期。

最後是贏單階段,與客戶簽約,贏率100%。

在一到二階段,市場部門必須提供足夠優質的客戶案例,或是影片內容,幫助客戶瞭解到我們的產品功能及價值。

在二到三階段,面對大型客戶,可能需要售前部門提供解決方案,考量的是“組織”“協同”的力量。

三、公海資源的合理利用

前文我所提到的每一個階段每一個步驟,都指的是順利推進的情況下,但現實中順利的情況並不會太多,大部分是不順利的情況。

我們不但要會打勝仗,更要會“打敗仗”。

我反覆提到的一個“公海”概念,就是用來輔助我們打敗仗的;市場投入這麼多成本,絞盡腦汁,如果推進中斷,難道這條線索就沒用了?一條跟進了三個星期的商機,客戶因為各種原因暫時不考慮了,調成輸單該怎麼善後?

這些因為各種原因,無法推進的客戶資源,都應該退回到公海中,交給市場部門重新培育;很多企業對此並沒有引起足夠的重視,但這確實是導致獲客成本持續走高的一個原因;本來我們的營銷成本有一半以上就被浪費掉了,面對這些花錢吸引來的使用者,就這麼輕易放棄掉了,成本才會更高。

對於這些公海客戶的觸達,同樣能夠形成一套SOP,比如說:

面對暫時不考慮的使用者,一個月以後,重新用簡訊、EDM、直播等方式啟用。

對於長期未啟用的真實使用者(排除空號、錯號),可以用機器人、簡訊這些低成本的方式去做觸達。

觸達過N次依然沒有產生任何行為的使用者(接通電話、點選簡訊、郵箱、連結),單獨加一個狀態,並將啟用行為拉長到半年甚至一年。

對於非常規市場渠道而來的客戶資源(第三方資料),必須要在短期內(一週或半個月),有節奏的,用多種方式觸達(簡訊、EDM、電話);而簡訊和EDM的落地形式,也可以是表單、或是市場大會、沙龍、直播等形式。

總之,找到獲客的節奏,從而轉化。

到此,主幹完成。

當公司發展到一定規模,客戶數量提升了一個量級,粗放的管理方式就顯得有些落後了;但因為前期我們做了很多工作,主幹已經成長的很茁壯,整套制度體系已經運轉的很成熟,也會省去很多麻煩;我們只需要在主幹的基礎上,去細化我們的枝葉(這部分,我們後面再講)。

題圖來自 unsplash,基於 CC0 協議

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