解決OKR推動中的兩個核心問題,否則就放棄吧!

在《OKR:源於英特爾和谷歌的目標管理利器》一書中,這樣描述OKR:

OKR是一套嚴密的思考框架,和持續的紀律要求,旨在確保員工的緊密協作,把精力聚焦在能促進組織成長和可衡量的貢獻上。

解決OKR推動中的兩個核心問題,否則就放棄吧!

作為OKR專案的負責人,或者是教練,你會關注定義中的哪句話?

給大家分享一個數據:在兩三年前,10家企業做OKR,最終成功的只有1家,也就是10%的成功率。現在由於OKR領域出現了很多解決方案平臺,實踐經驗也越來越豐富,同樣是10家企業做OKR,能夠取得成功的能夠達到2-3家。Tita深耕OKR與協同領域近10年,積累了豐富的經驗,在Tita的軟體協助與輔導支援下,成功率已經達到60%

為什麼企業會失敗呢?總結下來兩個問題最關鍵:

第一個是:不知道怎麼做。

這個問題是現階段大多數企業的困惑,99%的人,是不瞭解OKR的,甚至是沒有聽說過這個詞彙,可能你現在看這篇文章就是因為企業不知道如何使用OK。

第二個是:知道怎麼做,但是不知道如何持續去做。

幾乎所有的企業都卡在這個問題上,沒有長期堅持下去。

這個時候再看定義,你會關注什麼?我們需要關注的重點是:

OKR是一套持續的紀律要求!

我給大家講一個故事,就知道為什麼這件事需要重點關注:

前幾天我在早上出門上班,叫了一個滴滴專車。上車後司機問我:“請問是尾號XXXX的乘客嗎?”

我說:“是的。”

繼續問我:“請問您的目的地是溫都水城嗎?”我們公司的所在地

我說:“沒錯”

那天的天氣比較悶,司機在問完這兩個問題之後,又說到:“今天天氣比較熱,我開了空調,您感覺溫度合適嗎?”

我說:“可以的,很涼快!”

還沒有結束,司機繼續說:“如果您口渴的話,您右手邊有礦泉水,不堵車的話,我們大概20分鐘到達目的地。”

我發現,幾乎每一次做專車的時候,差不多都是這樣的對話場景。

我突然想和司機聊聊,我說:“我做過的每一次專車,你們都會問這些問題,我們乘客都知道,你不說我也知道專車有水可以喝,既然都已經知道了,為什麼你們每一次還要說呢,你只需要確認我是xxxx乘客就好了啊!”

司機說:“這是我們的服務流程,公司就是這樣規定的。”

我說:“你不做也沒人知道啊!”

司機沉默了一會說:“我怎麼知道您是乘客還是我們公司的督察!”

我恍然大悟,我以為專車司機這種工作性質,是很自由的,原來還有“暗訪”,怪不得每個司機都循規遵矩的按照同樣一段流程來服務呢。

這件事結論就是:

流程可以給我們具體的指導,在什麼場景應該做哪些事,比如司機問的一些問題,透過這些標準化的服務流程,可以讓可的體驗度更好,但只有流程還不夠,必須有配套的制度進行保障,要求確保每一個員工都遵循流程去執行。

解決OKR推動中的兩個核心問題,否則就放棄吧!

所以,對於OKR來說,我們也要為團隊打造一套流程和制度:

流程告訴團隊:OKR怎麼做,解決第一個問題:怎麼做的問題

制度告訴團隊:不做會怎麼樣,解決第二個問題:持續做的問題

所以這是我們作為OKR教練,必須要掌握的兩個核心技術,幫助團隊搭建一套OKR的流程和制度。

這個時候你可能會疑惑,這不就是在OKR的管理過程中,出一個制度監督大家嗎?沒錯,就是監督,但這種監督就是為了讓大家更快的養成OKR的好習慣,用OKR的工作方法、思維去處理工作。而且監督的方式也有很多種,具體的管理要求、監督團隊、風險預警等等,並不是大家理解的罰款。在OKR前期,可能是50%的流程+50%的制度,隨著大家對OKR的應用越來越熟練,流程佔的比重會越來越大,可能是99%的流程+1%的制度,甚至是沒有制度。

這是一個必須要經歷的過程。

我們比較傾向於向善管理,認為員工肯定是能做好的,這種管理是沒錯的,但是在一個新專案開始的時候,大家對此並不瞭解的情況下,流程和制度必不可少。

所以,當你想要用OKR管理團隊,或者是正在進行中,但是沒有取得進步,這個時候你就要思考這兩個問題了:怎麼做和持續做!每一個團隊都是自己的特點,你會如何做呢?

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