戰略思維模型:波特五力模型

戰略思維模型:波特五力模型

20世紀70年代,哈佛大學經濟學家邁克爾·波特(Michael Porter) 建立了一個黃金標準,用於指導在當代如何制定和分析戰略。這一方法被稱為波特五力模型(Porter’s Five Forces),用於分析公司運營所處的行業和競爭環境。如果設定正確,那麼搭建的框架就可以描述出公司競爭所處的實時環境,使公司能夠從大局著眼。這樣,公司就可以據此制定長期戰略,以確保決策更有效,公司發展更具持續性。

波特認為行業的潛在利潤可用五種力量的功能所代表,這樣,我們就可以據此確定公司在這一行業取得成功的潛力。波特五力模型是用來評估戰略橋樑的外部環境部分並確定某一活動在某一特定時間的吸引力的。這一模型可用於任何行業、任何地域的任何規模的公司,並且可以定期使用以持續觀察市場、市場動向和進出市場的競爭對手。

以下是波特分析框架的主要構成部分。市場準入門檻

准入門檻也被稱為新進入者威脅,指遏制公司進入某一市場的力量

。一般來說,人們總會聽到這樣的話:“……電信市場的准入門檻極高

……”或“……冰激凌這一行業的准入門檻似乎比較低……”

准入門檻對於行業的原有參與者和初來者一樣,都非常重要。波特觀察到的門檻一般包括規模經濟、產品差異化、資本適足要求、不計規模的成本劣勢、有無銷售渠道和政府政策(監管)。

規模經濟

這指公司大規模生產產品,進而低價賣給客戶的能力。沒有能力或手段進行大規模生產的競爭者就不能在價格上參與競爭,而只能被迫尋找其他方式使自己在爭奪客戶的競爭中找到出路。

產品差異化

產品差異化是公司用來賦予產品價值,使其相比競爭產品更具識別度的方法或策略。品牌識別是創造價值、阻止新進入者獲得客戶忠誠度的有力工具。例如,牙膏市場的領軍品牌是高露潔和佳潔士。消費者傾向於使用這些牙膏品牌,因此,要想將客戶從這兩個品牌上吸引過來, 就要花費鉅額的資金。除了品牌識別外,廣告、先發優勢(做行業中的

第一個)和產品差異都可以培養客戶對產品的忠誠度,同時也很容易借

此提高進入市場的成本。

資本適足要求

這是進入市場所必需的資金和投資額。它不僅事關上文所說的產品差異化和品牌忠誠度,還對行業中生產產品的基礎設施所需的大量金融資源十分重要。例如,電信和航空業都是需要在機械、技術等方面進行鉅額投資的行業。成本劣勢

在不考慮規模的情況下,不論是由於科學、技術因素,還是經驗因素,有的行業本身就具有較高的學習曲線。在其他情況下,某一行業的公司可能基於歷史原因或雙方的關係、有利的區位優勢或政府補貼的優勢能夠獲得原材料或較低的價格。所有這些因素都會影響後來者創辦公司,獲得資本或賺取利潤的能力。

獲得銷售渠道

一個行業的原有參與者所建立的關係可能已經經營多年,並能為各方帶來利益。而行業的新進入者則面臨著建立新關係,甚至建立新的和創新型分銷方式的挑戰,因為這樣才能使它們的產品進入市場,呈現在消費者面前。這可能意味著要運用價格間斷、創新型營銷和有創意的產品差異化策略。對於服務業而言,這可能意味著要在關係、服務地段或社會地位方面做出犧牲。

例如,有些律師事務所與客戶和合夥人建立了關係,這可能是多年人脈和關係經營的結果。各公司或組織間的生意可以向上追溯幾代,因而這一領域中新的律師事務所要想吸引新客戶,必須更具創意。

政府政策(監管)

政府在許可證、原材料獲取的限制、稅收甚至環保監察和標準方面對各行業都享有監管權。

替代產品或服務的威脅

替代產品或服務可以是任何具備類似功能的其他產品或服務。太過常見的是,公司總是低估競爭對手,沒有意識到競爭對手銷售的產品或服務可以替代它自己的產品或服務。許多在“網際網路泡沫”時期倒閉的企

業都曾有一個錯誤的認知,那就是

“我們沒有競爭對手”,而實際上總有產品或服務來爭奪消費者或客戶的預算。

替代品的核心在於雖然它可能不是完全相同的產品和服務,而且其所發揮的功能也不盡相同,但它可以滿足同一類客戶的需求。例如,糖的價格不可能很高,因為果糖或玉米糖漿等糖的替代品可用於飲料之類的多種消費品中。

供應商的議價能力

公司可透過控制產品或服務的質或量來做生意。供應商可透過影響價格,對公司施加影響,阻止其進入新市場或破壞其在新市場運營的能力。

供應商的最終權力源於供應商的特徵及其對銷售的相對重要性。根據波特的理論,供應商在以下情況下可以發揮更大的影響力(能夠影響公司並對公司實現控制):

供應商數量少於買方數量;

供應商提供的產品獨特或有區分度;

買方團體規模較小;

轉換成本高。轉換成本

這類成本出現在客戶從一個供貨商/產品/服務轉換成另一個的時候

,但這並非適用於每類產品或服務。例如,當從一種除臭劑轉換為另一種時,客戶可能不會承擔轉換成本。但是,如果一家公司從一家辦公軟體供應商轉換為另一家時,成本就會很高,並且會涉及人力資源、時間

和培訓等其他成本。

客戶

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買方的議價能力

正如供應商在競爭和商戰中有一定權利一樣,客戶也有權利。客戶可以壓低價格,要求更多的服務或更高的質量,甚至還可以使競爭者們相互競爭。與多數情況一樣,當買方組成團隊時,它們的威力就會變大

,並會在以下情況下發揮更大的作用。

購買量大。一個絕佳的例子就是沃爾瑪或好市多。這類客戶不僅購買量大,沃爾瑪還可以透過從供應商處大批次購買商品,降低針對終端客戶的價格。

產品區分度不大,買方可選擇的產品很多。

所購買的產品是供貨商生產的產品的主要組成部分。

轉換成本低。

能夠預付購買。

能夠實現後向一體化。

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