零售店資料分析-訂單

我勸零售店老闆們關注下訂單數量

我之前問飾品店的老闆你們店裡銷售額怎麼樣,基本上心裡都有數,你要是問他店裡訂單數量是多少,基本是沒數,應該是飾品這個東西的單價很低,訂單數量也非常的龐大,給人感覺這個資料本身沒有啥用,所以不關注他。

零售店資料分析-訂單

我們都知道訂單數量實際側面反映的是消費者的數量,也就是店面的市場容量是不是在增長,而不能單單看銷售額這一個單一的指標,我分析過一個沿海地區的客戶,他想要擴店,重新裝修,這幾年的銷售額一直增長,但是增長幅度沒有之前那麼大了,我拿到資料之後一看,發現他銷售額的確是增長的,但是訂單的數量卻是下降的,也就是說明到店消費的人少了(這是一個不好訊號)。

當時飾品的銷售大部分是自然銷售,進店率也都是自然進店率,轉化率基本穩定,所以說形成這個問題的本質就是進店的人少了,原因無非就是兩個方向:1、總體的消費者體減少了;2、消費者被分流了;

老闆給我反饋說1、本地並沒有新增新的店面、新的購物區(這點非常關鍵,後面有機會講客戶群體分流的案例)2、本地的學校的生源的確是再減少;3、我從後臺資料對比中也能發現,產品的平均單價提高了,順著這個點繼續查詢發現了,之前主流價格帶上暢銷的一些商品都換成了價格更高的商品(功能一樣,但是價格高了,一般就是增加了些配飾或者材質變化)造成了訂單下降了,雖然流水變化不大,但是部分消費者不買賬。4、整個店面的平均單價升高了(通貨膨脹),也能帶來流水的提升。

我知道造成這個結果的原因是一些友商傳遞的:“賣貴的多賺錢”,這個理論從賬面上是對的,但是實際操作中就不是那麼回事了。目前這個客戶正好處於臨界點,現在調整還來得及,因為飾品店的使用者群體決定了他賣不動價格貴的,如果時間長了之後,給消費者的價格印象是這家東西都比較貴,那再想挽回消費者就來不及了。

我給老闆出的方案是首先恢復暢銷款的版面,壓縮價效比低的商品版面(例如:當時主要是銀飾鑽飾,不適合學生群體,年輕群體,另外因為版面有限,上了銀飾就得壓縮暢銷款的版面),控制它的庫存週期,然後,透過培訓提升員工的產品知識能力,導購能力,晨會時間就是演練,最終提升轉化率,接著,以新店開業為契機,做個會員專區的特價,備足貨品給消費者樹立價格印象,最後,將一個月沒有來購物的會員,做電話邀約,通知新店開業的活動,買贈活動等(飾品店最不缺的就是積壓的商品,雖然賣不掉,但是送肯定是招人喜歡的)

後期資料跟進的時候,訂單和銷售額穩步增長,一般新店開業前幾個月銷售都會不錯,透過我的建議調整,能夠持續的提升業績。當然隱患就是本地的消費者再減少,如果早給他做資料分析,就不建議再投入這麼大進行店面升級了。

零售店資料分析-訂單

其實類似的客戶有很多,我拜訪的一個客單價很好的一個地區,他其中的一個店就是我說的那種只賣貴的,而且是新店,銷售額從第一個月以後一直下滑,我巡店的時候也給他們講過這麼做的後果,而且和老闆還有老闆娘說得非常直白,也提供了方案,列舉了些案例,但是我最終也沒能幫得了她(有種你明知道他未來的情況很差,但是你卻無能為力的感覺,我走過很多地方,類似的店都是這個結局),我也能夠理解,因為調整的話就得把當下的品類更換成常規款、基礎款,而這些款都是我們主推的品類,難免會讓他們感覺我是想推銷自己的產品,其實我幫零售店做分析的時候就是站在零售店的角度來規劃這個店的方向,我只會給予對的建議。這個店面後來由於虧損的緣故關了,投入很大,位置很好,我還是很痛心的,原本可以是另外的一個方向,店面的定位和實際的消費群體衝突太大。

做渠道你就會遇到這種情況,所有的信任都是建立在利益之上,但是我還是會站在零售店的角度來幫他們。

頂部