績效賦能:成功的績效溝通方式有哪些?

一、營造氛圍

沒有幾個管理者真正喜歡考核面談工作,面對考核面談,他們也同樣會有畏難情緒、緊張不安。他們擔心:考核面談使被考核者自尊心和工作積極性受到傷害。

考核面談使考核者和被考核者之間的權力不平衡暴露無遺,使平日形成的雙方預設為“非正式關係”受到干擾和破壞。考核面談註定要指出被考核者改進績效差的方面,難免雙方尷尬。

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員工也對考核面談抱有矛盾心理,這使他們感到壓抑和痛苦。他們憂慮:他將決定我明年的工資。他可能影響我企盼已久的晉升。他將為我設定一個讓我的生活變得痛苦的目標。他將告訴我的工作質量是否可接受。

考核者所要營造的氛圍應該是:

讓被考核者感到自己也是“主角”。花一些時間討論被考核者績效好的方面,而不是隻說一二句表揚的話。當討論到被考核者投入了大量時間和精力而績效並不好的地方,應注意肯定其付出。要確保把時間和精力用在績效有可能提高的方面。

只談績效而不涉及人格。不將被考核者與第三者比較。談話內容避免被第三者聽到。談話場地儘可能免受干擾。

二、注意開始

成熟的交流者應謹慎地選擇開始的方式。好的開端等於成功的一半。

急於討論內容,而忽略討論的方式,是部分交流者“通病”。實踐中,很多交流失敗的原因都可追溯到談話的最初幾分鐘。花很短的時間,明確所談議項及其順序,指明想達到預期結果,是考核面談開始的明智選擇。

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三、鼓勵坦誠

要想交流成功,雙方必須坦誠。你希望對方把其工作、績效和未來等方面碰到的困難、憂慮、困惑吐露真情,這需要給他們安全感。你應該:

1、恰當反應:在整個交流中對他人的講話給予真誠反應,避免反應不夠和反應過度兩種誤區,掌握平衡。

2、顯示坦誠:先用己方行為顯示坦誠,並以此表明你也渴望對方坦誠。

3、善於表達分歧:分歧不總是有負作用,理智的分歧對面談時保持坦誠的氛圍往往是有益的。

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四、平衡聽、講、問

高效益的交流者,懂得審時度勢地調節自己聽、講、問的平衡。判斷標準:你能否調動對方參與討論的積極性,贏得他們的合作。

傾聽被考核者的個人意見,有利於考核者全面瞭解情況,印證自己的判斷,把握交流的基調。

問得多、講得少,有利於為面談營造一個積極的氛圍。你用提問向對方表明:你對他們回答感興趣,你理解他們的觀點,你尊重他們的想法和意見。

講得多、問得少,會產生一個消極的氛圍,使對方感到自己被控制、被疏遠、被挫折。

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五、促進自由交談

1

、要用描述性語言,而不用判斷性語言!

判斷性語言:

“你怎麼做出如此愚蠢的事情來?”

描述性語言:

“你能解釋一下為什麼會這樣嗎?”

2

、多用反饋性語言,少用指令性語言!

指令性語言:

“把你打電話時的嗓門放低些!”

反饋性語言:

“你打電話時的聲音攪得我無法專心,把聲音放低些好嗎?”

3

、採取支援性態度,而非權威性態度!

權威性態度:

“我們必須這樣做才能準時完成任務。”

支援性態度:

“要準時完成任務,你建議我們做些什麼?”

4

、談論要反映出平等性,而非優越感!

優越感的體現:

“在你出生前我就這樣做了。”

平等性的體現:

“我們一直都這樣做,但我想聽聽你的意見,看我們是否有更好的辦法。”

5

、多聽他人建議,而非獨斷專行!

獨斷專行的表現:

“這就是最好的解決辦法!”

接受建議的表現:

“這就是我所能想到的最好辦法,你看還有別的什麼辦法嗎?”

6

、善提開放性的問題。

“你對……是怎麼看的?”;“你覺得……怎麼樣?”,“你覺得是什麼導致了……?”等等。

7

、善提反思性的問題。

員工:“如果我們修改訂單流程,銷量肯定更好。”

管理者:“你確信公司的銷量可以得到提高?”

8

、善提引導性的問題。

屬:“如果給予一線銷量主管更多的授權,銷量額會大幅上升。”

上司:“你若肯定,請問授權範圍?防止漏洞的措施?採取措施的時間?”

六、處理話題偏移

話題偏移是考核面談的最大威脅之一:它們打亂模式,使內容變得毫無次序、混亂不堪;它們使面談迷失方向,從而使到達目的地更加困難。糾正:

1、及時表達不同意見,理性加以制止。

2、每項議題開始時,指明方向,這樣可以澄清談話雙方應起的作用;每項議題結束時,進行總結,以確保交流的連貫性。

3、果斷終止無成果的辯論。

七、激發對方投入

抵制的根源

1、我將為此種改變付出什麼代價?

2、我能從行為改變中獲得什麼利益?

3、我付出的代價高於所要獲得的利益嗎?

利益=需要+價值

1、我們必須改變目前處理事情方式的需要。

2、我們認為這種改變在未來將給我們帶來的價值。

需要與價值實際上有所不同,其差異尤其表現在對

有效勸說

時的作用。

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