一個案例,看懂使用者畫像如何做出效益

編輯導語:在資料分析業務場景中,使用者畫像十分常見。然而你知道如何才能構建出一個符合實際場景的使用者畫像、並用其解決問題、產生最終效益嗎?本篇文章裡,作者結合案例,對如何利用使用者畫像做出效益一事做了梳理,一起來看一下。

一個案例,看懂使用者畫像如何做出效益

使用者畫像是很多人掛在嘴邊的東西,可每次遇到問題的時候,似乎除了列一個“性別、年齡”的百分比,就戛然而止了,很難真正診斷問題,發揮作用。

今天看一個具體例子,如何拿使用者畫像診斷問題,話不多說,直接上場景。

問題場景:某網際網路公司採用傳統電話銷售推廣告業務,最近新入職銷售的三個月離職率極高,高到領導無法忍受,要求看看銷售的使用者畫像,分析下問題來自哪裡?問:這個畫像該怎麼看……

一、常見錯誤

有多少同學,看到題目裡“使用者畫像”四個字,就開始扒拉銷售的資料的。什麼性別、年齡、學歷、工作年限、跟進線索數、成交數、業績……一堆指標往PPT上貼。

因為銷售是內部員工,找工作時都錄入了簡歷,簡歷裡又有豐富的欄位可以用。於是這個“使用者畫像”ppt,很有可能碼得老長、老長了……

問題是:這麼幹能解釋問題嗎?

顯然不能呀!

二、破局思路

問題是很明顯的:這樣只是在羅列資料,沒有觸及“銷售離職”問題本身。

拋開資料不看,為啥銷售離職?原因可能是多方面的:

公司就是很垃圾啊,業內口碑很差;

hr從源頭就招錯了人,濫竽充數;

銷售管理不佳,員工體驗太差;

本身業績不好做,銷售掙不到錢;

銷售能掙到錢,但是做得太辛苦。

而且,這些因素可能是相互疊加的。比如因為廣告很難賣,導致管理上傾向於人海戰術,逼著員工加班硬懟;強行懟員工降低了工作體驗,增加了員工心裡負擔,形成惡性迴圈。

所以,站在分析清楚問題的角度,就不能“拿著錘子找釘子”,因為領導說了使用者畫像,我就得使用者畫像 everything。

先理清分析邏輯

,再看使用者畫像能解決啥問題。

三、構建分析邏輯

首先,離職人員很有可能都會罵一句:“這破公司真爛!”所以類似:公司真爛,這種原因,是最容易優先排除掉的。一個真爛的公司,從資料上看,它就真的是從頭爛到尾(如下圖)。

一個案例,看懂使用者畫像如何做出效益

其次,管理不佳,也是相對容易排除的。只要不是公司整體都很爛,那麼一定是部分銷售團隊管理很差,部分很好,那麼站在團隊角度看離職率,能輕易發現問題(如下圖)。

一個案例,看懂使用者畫像如何做出效益

再次,比如某些時間段,銷售線索質量太差,干擾了銷售工作,這個也可以提前排除(如下圖)。

一個案例,看懂使用者畫像如何做出效益

這樣

剝離了明顯的宏觀問題

,就能聚焦到銷售本身的能力上。

細緻討論:到底是業務本身很難做,銷售都搞不掂;還是銷售其實搞得掂,但是HR招錯了人,找的人能力不行。這裡的判斷,涉及銷售能力的評估與人員基礎特徵,可以請出使用者畫像來輔助了。

四、使用者畫像的切入點

使用者畫像,不僅僅是“性別、年齡”這些基礎特徵,使用者各種行為,社交關係等都是重要組成部分,在具體分析的時候,得拿“

對解釋問題最有力

”的特徵出來。而對於離職問題,最有力的就是收入了——沒錢賺誰還不走呀。

注意:問題場景是“新入職三個月離職率”,而一般收入又是按月結算,因此需要區分三個月的情況。

需要注意的是,這裡最好不要只計算平均值,因為很有可能有些人第一個月沒開單就走了(信心被打擊),有些人是一個月高一個月低(收入不穩定,沒信心繼續做),所以最好分的細一點(如下圖)。

一個案例,看懂使用者畫像如何做出效益

有了這一步,把高收入/低收入的人區分開,再和離職率結合,能很大程度上解釋問題。很有可能離職的大部分都是低收入的。並且,如果一個人是高收入還會離職,就很有可能和“覺得難做,去別的公司做同樣多事賺得更多”有關係,能做進一步分析

五、由淺入深地討論

想繼續深入,就得進一步解釋:低收入,到底是什麼原因弄出來的。

有可能是以下原因:

分配的線索不夠多(管理問題);

分配的線索足夠,沒做完(執行問題);

分配的線索足夠,做完了,沒轉化(技巧問題);

分配的線索足夠,做完了,有轉化,單子太小(還是管理問題)。

這裡可以簡單地用矩陣分析法,區分情況。一般來說,如果線索分配機制本身有問題,比如分配不均,好線索太過集中在某些人身上,沒有按行業區分導致有些人單子一直很小……這些不能歸為銷售的問題,並且可透過內部管理機制的最佳化來改善問題(如下圖)。

一個案例,看懂使用者畫像如何做出效益

這樣,再討論:到底是不是HR沒有招對人,就很聚焦了。銷售隊伍裡,那些沒有執行力,缺乏技巧的人,與有執行力,願意做的人進行特徵對比,就能找出:真正的銷售特徵是啥樣的。進而反推:是不是HR招的人員質量不高。

此時,可以拿出使用者特徵,進行對比了。理論上,年齡、性別、地域(是否方言區)、學歷、從業年限,這些簡歷上直接能拿到的欄位,都能拿來用。同時,可以從文字中,提取出:是否有網際網路廣告銷售經驗,作為標籤進行分析。很有可能,HR把帶“銷售”倆字都都招進來了,結果很多人不能適應這種銷售模式,從而流失。

六、一種特殊情況

有一種很特殊的情況,就是做了一堆對比,發現:資料沒啥大差異!

收入沒啥差異!

執行沒啥差異!

特徵也沒啥差異!

就莫名其妙地離職了,沒離職不掙錢的也大有人在!

咋辦!

如果真是這樣,那麼很有可能,這個業務存在明顯的賣報童效應。即:賣報童賣多少報紙和個人特徵、銷售技巧、使用者需求都沒啥關係,再努力也是100個人裡倆人買。

如果真是這樣的話,那就是另一種策略了。反正銷售無論怎樣都會流失,也沒法找到改進方法,那就壓縮招聘成本,想辦法搞更多廉價勞動力進來。

七、小結

以上只是簡要示範了分析思路,實際工作可能更復雜,但秉承著一個基本思路:做資料分析,不是拿著錘子找釘子,而是要看菜下飯,具體問題具體分析,以解決問題為導向。

每一種工具,都得和實際情況有機結合。使用者畫像是一套標籤的組合,更需要看情況選擇合適的標籤,甚至要開發新標籤才行。

#專欄作家#

接地氣的陳老師,微信公眾號:接地氣學堂,人人都是產品經理專欄作家。資深諮詢顧問,在網際網路,金融,快消,零售,耐用,美容等15個行業有豐富資料相關經驗。

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題圖來自Unsplash,基於CC0協議。

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