企業剛需CRM,正在被重新定義

企業剛需CRM,正在被重新定義

真沒想到,30多年前的三個字母,竟變成了這麼大一個市場。

一個並不複雜的管理概念,竟然演進了三十多年,而且仍在進化之中。不能不說,在企業軟體領域,CRM是一個獨特的存在。

三十而立

它的故事是這樣的。

CRM概念產生於90年代初期,它最初的目的,主要是解決客戶服務的通路(channel)問題。具體來說,是考量Call Center業務流程對服務效率和效果影響。其目標是提升顧客的滿意度,類似於今天的服務雲作用。

隨後發現,企業的銷售業務也可以納入到CRM中。於是就出現了基於銷售漏斗和SFA的銷售工具。其目的是提升銷售效率和提高銷售過程管理水平,類似於今天的銷售雲的業務。

到了90年代的中後期,隨著網際網路的出現,原有與客戶的互動服務通道,由Call Center擴充套件到e-mail、Web、IM、音影片等。透過各種通道的整合和融合,可以為客戶提供一致的互動介面,這使CRM的支撐能力又有所增強。

雖然銷售和服務是CRM中重要的兩塊,但是它們畢竟屬於“事後動作”。因為此時的CRM並沒有解決交易前的幾個關鍵問題,即:

客戶是如何被吸引進來的;客戶在互動過程中的體驗是怎樣的;根據客戶感受,應該給予什麼樣的迴應;最後,客戶為什麼會愉快地掏錢買單。

如此重要的問題,CRM一定不能置身事外。於是,CRM又向Marketing延伸,發展為今天的營銷雲。

從這個過程可以看出:CRM的發展,是一個由後向前的過程。這與今天大多數SaaS CRM的演進路徑不太一致:要麼從銷售開始,要麼從市場營銷開始。

在CRM三十年的發展過程中,它不但創造了一個傳統企業軟體之外的一個巨大市場,同時也成就一批大企業,比如:埃森哲、IBM、Siebel/Oracle、SAP、Salesforce等。

如果從最早的SaaS CRM算起,它在國內的發展也有近十年的時間了。雖然每過一段時間,都有CRM要爆發的預測;但企服市場並不像資本市場所期望的那樣,始終反應平平。

以至於有人認為,CRM在國內企業沒有需求。

雞肋,還是“剛需”?

經常有人問我:CRM在國內究竟是不是企業的“剛需”?

如果說是,那麼目前只有20多億的市場銷售額,複合增長率也只有百分之十幾。這也就是國外一家普通SaaS企業的年收入,看著確實不像剛需。

但如果說不是,那麼為什麼那麼多SaaS創業公司以CRM為“首選”方向?SaaS CRM的投資熱度會持續攀升?

也許你認為,正因為國內巨大的存量市場空間,CRM才值得期許。但指望著存量市場的自然釋放,恐怕這一屆CRM也等不到。

其實,我覺得對於“剛需”的理解存在歧義:一個是說對於企業的經營,為了獲取和保有企業賴以生存的客戶資產,所開展的一切業務,是否是必要的。另一個意思是國內的企業使用者,對於目前的CRM產品是不是必需。

這完全是兩回事。

無論中外企業、也無論企業規模大小,都不會吝惜對客戶關係的投資。如果將這個稱為CRM的話,它是毋庸置疑的剛需。

但目前國內市場的CRM產品和服務,則不一定是企業的剛需。

一個CRM是不是剛需,只能看它能否幫助企業,解決與客戶有關的核心問題,併產生看得見的經濟性回報:或提高收益,或減少和規避損失。

因為在數字化時代,一切都是可度量的。如果只是籠統地說:提高效率、方便管理、提高價值等模稜兩可的說辭,那就等同於可有可無。

籠統地談剛需,像是在講大道理。所以講剛需不能脫離具體的行業,搞清楚CRM的行業剛需才有實際意義。

但問題是:不同行業、不同規模的企業,客戶相關的核心問題是不一樣的,所以解決的方法也是不同的。

這個問題不解決,談剛需也就沒有意義。

從進化中找到機會

當國內CRM服務商,還在用傳統視角探求企業剛需時,CRM已經被重新定義了。

在完全買方市場主導和市場激烈競爭環境下,傳統的CRM業務框架,已經難以滿足企業對客戶發展的要求了。

國內CRM服務商在以Salesforce為對標時,複製的還是標準的CRM業務模型,其重點是以SFA和銷售漏斗為管理模式的銷售過程。

這並不是說這種標準的銷售過程不再有效,實際上,它仍然是Salesforce的重要基礎。在國外的商業環境下,交易並不是最重要的;而確保交易過程的記錄準確、合法、合規、合理預測,可直接用於資訊披露、會計和審計等,這些相對交易而言同等重要。

但在國內的企業環境下,企業的核心訴求是達成交易,其它的都不是重點,而這種CRM很難直接滿足企業訴求。

實際上,現代CRM的內容和範疇已經被重新定義,新機會可能在這裡。

就在不久前的一次財報電話會議上,Salesforce的CEO Marc Benioff說到:“我們不僅完全專注於CRM,我們還不斷重新定義和擴充套件CRM的含義”。

早前,企業軟體巨頭SAP以80億美元收購了客戶體驗公司Qualtrics。其執行長Bill McDermott也表示,SAP將以客戶為導向的客戶體驗CX,重新定義CRM。

重新定義CRM,不只是概念或理論上的進化,而是實際行動已經開始。這就是CRM各大巨頭爭相投入的行業雲。

其實CRM行業雲這件事也在預料之中。如果隨便拿出幾個行業,比如製造業、醫療健康、金融業、零售、媒體、能源等,如果用傳統的CRM業務模型,則很難找到這些行業CRM的應用交集。

所以,

CRM的重新定義和進化是必然;而且未來CRM領域的競爭,一定是行業雲的競爭。

有資料表明,Salesforce的行業雲年化執行率(Run rate)超過30億美元,其聚焦的行業已超過12個。其最新的媒體行業雲、能源行業雲和公用事業行業雲都在高速增長。另從它的銷售佈局也能看出在行業雲的投資力度,有資料表明:Salesforce全球銷售組織的55%到60%佈局在行業垂直領域。

值得說明的是,

CRM行業雲並不是為每個行業開發一個雲,而是基於同一平臺上的不同行業解決方案。

對於國內CRM服務商,行業雲既是一個機會,也是一個挑戰。雖然行業雲可能化解目前CRM的市場困局,但這也需要一個強大的平臺,以及對不同行業相關業務的深刻理解。

行業雲對平臺型CRM算是一個利好。它們有較好的可定義性和可擴充套件性,可以在一定範圍內適應某些行業。在多個行業專案的基礎上,有可能形成某些行業的行業雲。

不過,這需要時間,也需要資金和技術實力,更需要對行業的理解和抽象能力。

新CRM之路,該怎麼走?

既然行業雲的承載需要平臺型CRM,那麼,是不是說其它CRM公司就沒機會了呢?

顯然不是這樣。

即使從全球CRM公司來看,平臺型CRM企業也為數不多。大部分SaaS CRM公司都專注於某個領域或某個服務,透過生態融入行業雲。比如,前面提到的Qualtrics,是一家專注於客戶體驗的調查公司。我還看到一家有趣的SaaS公司gong。io,它利用銷售員與客戶交流語義分析,幫助銷售分析和覆盤,找出與銷售高手的差距。

實際上,平臺型企業的能力,並非完全取決於平臺自有工具的多少。即使Salesforce,也需要與生態中其它SaaS協作。比如,其營銷端與HubSpot的整合;亦或乾脆收購協作企業,比如,Slack、MuleSoft、Tableau。(但這得超有錢才行)

其實,Salesforce也是花了20多年時間,才成就了今天的地位。顯然,對於今天的SaaS CRM來說,這條路很難走得通。

實際上,我們看到更多的SaaS CRM,都是從數字營銷領域(MarTech)切入,成功者如HubSpot。

時至今日,全球MarTech概念的公司已經超過8000家。它們中有些將業務延伸到銷售、服務和客戶運營,所以也把自己歸為CRM之列。

我們從MarTech工具使用角度,找出這種CRM的發展路徑。它們的應用方式,大體上有三種。

第一種是與其它CRM對接,連通整個L2C過程,覆蓋整個客戶生命週期,大企業的CRM通常是這樣。第二種是作為獨立的數字營銷工具使用,沒有銷售和服務等流程,主要是市場部門的日常工具。最後一種是除了數字營銷,還自帶銷售和服務過程,適用於SMB。

從國內企服市場的實際情況看,前兩種形式都不太適合,原因如下。

第一種方式難以實操,是因為國內不容易找到客戶認可的CRM來對接。第二種應用方式只是一個部門級的工具,企業很難當作CRM投資。

這樣看來,只有最後一種模式,相對符合國內部分行業需求。

實際情況也是如此。國內多數SaaS CRM也是從數字營銷起步,其主要對標是HubSpot、Zoominfo這類數字營銷公司。它們給自己起了一個有別於傳統CRM的名字:SCRM。除了數字營銷,也包括銷售和服務流程。

其實,Social原本並不是CRM的一個類別,在CRM或MarTech領域,Social只是與IM等同的一種互動方式。

SCRM把社交化特徵加以放大,並將其作為理論基礎,加入私域流量和微信生態等概念,由此建立起SCRM的體系,為市場和銷售人員提供了簡單可用的工具。

不過,國人都愛講究師出有名。一個領先的產品定位,也需要有一個理念和邏輯作為支撐。

SCRM的體系基礎是社交,但社交這個概念並不足以支撐CRM的整個體系,應用行業也受限。

因為它的概念過於寬泛,既有Linkin那樣的社交圈,也有菜市場拉的賣菜群。

那麼,HubSpot為什麼就能成功?我們分析一下它的底層邏輯。

實際上,HubSpot的成功源於兩個主要邏輯:一個是它秉承的集客營銷理論,另一個是其增長飛輪的方法論。

HubSpot的產品中也包含了營銷、銷售、服務、運營和內容這幾塊,使其看起來它就是一個標準的CRM。

但是HubSpot的故事並沒有沿著常規CRM這條線講下去,因為那樣會與其它CRM邏輯相同,而掩蓋了自己的特點。所以基於集客營銷,它講了一個增長飛輪的故事。後面的業務邏輯按照飛輪這條故事線展開,比如它用飛輪模型淡化了標準CRM的SFA和銷售漏斗。

從飛輪的故事主線看出,無論是HubSpot還是SCRM,都必須解決三個核心問題,整個邏輯才能良好閉環。

(1)解決吸引力問題。也就是回答客戶為什麼來你這裡,而不是去其它商家?

(2)客戶參與和有效互動問題。因為大部分交易都不是直接完成的,參與和互動是決定交易成功的必經環節。

(3)讓客戶滿意和愉悅。愉快地購買,還是被推銷,直接決定了客戶的忠誠度和推薦口碑。

太陽底下本來就沒有新鮮事,這三個問題都不是新概念。飛輪邏輯之所以經得起推敲,是因為它抓住了這三個影響交易的核心問題。在策略上提高飛輪的轉速,使銷售效率更高;減少每個階段的摩擦阻力,提高成交的機率。

HubSpot使用方式基本有兩種,對於SMB來說,客戶的整個生命週期都在HubSpot中,也就是說作為一個完整的CRM使用,這與SCRM應用方式相似。

而對於大企業來說,HubSpot作為營銷前端,其輸出為SQL,後面的過程在其它CRM中完成,比如與Salesforce對接整合。透過同步和交換資料,支援從線索到交易、到服務的客戶生命週期。這一點,定位於MarTech的服務商大都可以做到,而大部分SCRM很難支援這種用法。

最後我們說一下交付問題。

SCRM的實際使用難度,比標準CRM要大,這與通常的認知是相反的。因為標準CRM的輸入、輸出都是確定的。而SCRM的營銷是需要創意的,營銷組合是多樣化的,受內容驅動的,所以輸入輸出都可能是不確定的。

這不但令使用者的使用難以掌握,也會讓使用效果大打折扣。所以,如果SCRM只是賣一堆工具給使用者,這基本上起不到什麼作用。

HubSpot目前全球客戶數大約有12萬家,那麼它是怎麼解決這個問題的呢?

通常情況下,HubSpot並不直接賣工具給使用者(雖然客戶也可以買),而是透過全球認證的數千家不同行業的合作伙伴,為客戶提供從行業諮詢到實施的各項服務。

單就交付模式看,SCRM也很難複製HubSpot的成功。

綜上所述,

SCRM要想成為市場主流,還有相當長的路要走。它必須找到自己的定位理念、建立底層邏輯和確立行業發展路徑。

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