賓士爺爺"斷臂"自救

編者按:本文來自微信公眾號“格隆匯APP”(ID:hkguruclub),作者:路易十三五,資料支援:勾股大資料,36氪經授權釋出。

1 賓士爺爺拆了自己

最近,我們熟悉的賓士汽車,正在忙著拆分自己。

應股東要求,在2021年2月3日,賓士品牌所有者戴姆勒公佈了一個重大戰略調整。

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戴姆勒汽車和卡車

集團宣佈將旗下的卡車業務拆分,成為獨立的公司“戴姆勒卡車”。拆分之後,集團主體與卡車業務之間,不僅估值體系相互獨立,就連領導層也將會是一套不同的班子——集團將透過戴姆勒出行(Daimler Mobility)給拆分的卡車業務提供一定的資源和團隊,同時為戴姆勒卡車設立15億歐元的創新基金,而集團主體將擇機改名為“梅賽德斯賓士”。

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拆分後的戴姆勒卡車將在德國法蘭克福證交所掛牌交易。如果以今年1月沃爾沃的市盈率對標估算,戴姆勒卡車的市值可能高達290億歐元,成為德國史上最大規模的IPO。

卡車業務對戴姆勒來說,是個比較重要的業務。2015年到2019年,戴姆勒卡車的營業收入一直佔戴姆勒公司總收入的1/5以上;2019年,戴姆勒卡車出貨約50萬輛,全年卡車和公共汽車的營業收入分別為402億歐元和47億歐元,息稅前利潤(EBIT)分別為25億歐元和2。83億歐元。如果將卡車業務剝離出報表,理論上會降低公司的總營收和淨利潤,對集團主體的估值造成下行的壓力。

但訊息隨即推動了公司股價上漲,投資者似乎是認可了公司的拆分計劃。前天戴姆勒股價一度飆漲9。6%至65歐元,創2018年5月下旬以來盤中新高。要知道,這家公司從去年10月至今也僅僅上漲了50%,相比之下,特斯拉同期股價實現了翻倍,福特汽車的漲幅為70%,比亞迪為138%。

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戴姆勒的這波拆分操作,可以類比這幾年頻繁拆分業務的西門子集團。

業務拆分似乎已成為西門子的長期戰略。西門子在2018~2020年分別拆分了醫療保健業務和能源業務。拆分的結果也還算理想,2018年拆分出來的西門子健康保險公司上市至今,總市值從327億歐元增長到523億歐元。集團接下來還將剝離其傳動系統部門。

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按照西門子的說法,拆分是為了“建立強大、專注的跨國公司”,進而對增長的細分市場需求做出更快反應。而西門子集團主體,將會繼續專注於其核心實體業務,同時也是當今工業製造的重要趨勢:數字化工業和智慧基礎設施。

透過對歐美市場輿論的分析和總結,我們發現,西門子和戴姆勒兩個集團先後進行大刀闊斧的拆分,背後反映的是市場的幾個現狀:

1。歐洲央行在系統性危機下進行“大水漫灌”,讓跨國集團對於資產貶值的避險情緒上升,開始傾向於採用股權融資,而非更加穩健的債券融資。

在過去,穩重的德國企業傾向於債券融資,因為債市的波動性更小。但如今央行的“放水”行為正在衝擊債權資產,同時帶來股票市場的估值飛漲。在此情況下,股權融資來錢更快,確定性反而更強。

2。更重要的是,當今德國乃至世界在科技推動下,老牌玩家洗牌的速度不可同日而語,導致集團的各細分業務之間的估值體系出現了分化。

2 大集團有大的難處

對於集團分拆,中國投資者並不陌生。

2015年李嘉誠的世紀重組,被稱為“香港迴歸17年以來最重大的企業事件”。李嘉誠將此次重組簡單概括為:長實集團及和黃集團兩個巨無霸,將被按照業務拆分成為長地、長和兩家公司。長地專注房地產業務,長和專注非房地產業務。

但為什麼要把房地產業務集中起來呢?其中一個原因:房地產行業泡沫高企,而且估值體系跟其他業務不一樣,當一些系統性風險來臨時,房地產業務如果與其他業務在一張報表上,很可能會將其他業務的估值帶垮。

類似的例子還有很多——像淘寶分拆支付寶一樣,讓支付寶跳出淘寶的條條框框飛得更高;或是像網易拆分有道一樣,透過明確估值體系釋放業務的價值。然而太陽底下難有新事,這些不得不拆分的業務其實都有一個共性——分化的估值體系,往往很難在同一個組織框架內相容,業務的價值也很難被投資者認知,進而造成集團整體價值的低估(估值折價)。

說回我們的主角戴姆勒。

在新能源汽車的衝擊下,戴姆勒的最大股東、吉利控股集團董事長李書福認為,傳統車企只會有少數幾家在變革中存活。然而,戴姆勒的卡車和汽車業務已經出現了“八字不和”的跡象,彼此相互拖累。

拆分之前,兩邊各自的估值很難在同一套公司架構中體現。這本質上是因為,與公司希望著力發展的新能源汽車、智慧汽車相比,卡車業務遵循的是另一套運營和估值體系。

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隨著汽車電子化和智慧化的發展路線日漸清晰,汽車逐漸成為“輪子上的2C移動終端”,估值體系在逐漸向消費電子、科技公司靠攏,軟體和智慧硬體對於估值水平的影響力逐漸提升。儘管卡車、客車行業儘管智慧化的趨勢也在凸顯,但對於智慧化的要求與C端汽車大相徑庭,優先滿足的是B端客戶的使用需求,因此應優先參考工業物聯網的體系運轉。

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不同估值體系的業務需要不同的融資方式、管理和運營模式、配套資源等等,在同一套組織體系下,不同業務之間難免出現曖昧和衝突的地帶。所以與其“八字”不合還要互相傷害,不如快刀斬亂麻地分開。

拆分之後的戴姆勒卡車將獲得專屬金融和出行服務實體支援,能夠以量身定製的融資、租賃和出行解決方案來推動銷售,進而提高客戶留存率並建立客戶忠誠度。

在二級市場,作為行業內的頭部公司,戴姆勒卡車估值勢必得到進一步釋放。從銷量上看,戴姆勒卡車是全球最大卡車和客車製造商,2014~2018年全球銷量36。7萬臺,比第二名的東風汽車多出14。9萬臺。

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而對汽車業務來說,拆分業務將有利於“梅賽德斯賓士”騰出手來專注發展智慧汽車,進一步提升競爭力,向如今的智慧汽車商業格局展開“反擊”。

3 跌下神壇的戴姆勒

汽車界風度翩翩的紳士——梅賽德斯·賓士是中國“土豪”最喜愛的品牌之一。

可惜母公司戴姆勒集團作為百年老車企,在智慧汽車賽道的“資本盛宴中”存在感很是稀薄。

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戴姆勒高階汽車

2020年備受資本關注的智慧汽車,是汽車行業的發展趨勢。儘管戴姆勒有自己的節奏,但在技術沒能做出太有影響力的動作,也沒有推出爆款的產品。無論是在美洲、歐洲還是中國這些主要的新能源汽車市場上,銷量排名靠前的品牌中幾乎都見不到戴姆勒的身影。

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新舊行業的交替往往是“看不起、看不見、看不懂、跟不上”的邏輯怪圈導致,一旦陷入“跟不上”的階段,將來要繼續保持優勢就很難了。

成也底蘊,敗也底蘊。

戴姆勒的基本盤,來自於百年老牌的深厚歷史底蘊。而歷史亦是阻礙戴姆勒向前“賓士”的最大阻力。

與戴姆勒有關的幾個人物——戈特利布·戴姆勒、卡爾·弗裡特立奇·本茨(Benz)、威廉·邁巴赫,是汽車黎明時代的三個“祖師爺”。

19世紀60年代,年少有為的戴姆勒和邁巴赫合作發明了四衝程發動機。1886年,戴姆勒把這種發動機安裝在馬車上,創造了第一輛“戴姆勒汽車”。同年本茨也發明出了自己的汽車技術。1926年6月29日,戴姆勒公司和賓士公司合併,成立了在汽車史上舉足輕重的戴姆勒·賓士公司,之後生產的車型也命名為梅賽德斯·賓士。

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最初的戴姆勒汽車

戴姆勒·賓士涵蓋整車銷售、汽車零配件、汽車金融服務、汽車修理等多個領域。賓士是集團旗下的一個品牌,除此之外還包括Smart、AMG、烏尼莫克、邁巴赫、梅賽德斯·賓士輕型商用車、戴姆勒載重車等等,其中的一些品牌已經與“古典高階座駕”的標籤深度繫結。

乍看之下很美,然而戴姆勒的衰落實則是一場必然。

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哈拉爾德·匡特

1967年,戴姆勒的最強“幕後玩家”匡特家族掌門人哈拉爾德·匡特在從法蘭克福飛往法國尼斯的途中不行罹難。匡特家族很快便陷入長達數年的遺產分割糾分,最終哈拉爾德的遺孀英格和5名女兒獲得了家族持有戴姆勒控制權的80%,即15%的股份。

但匡特家族的繼承人對管理實業興趣不大。他們出售了持有的戴姆勒股份,併成立了HQ Holding來統一管理家族財富,將產業資本變成了金融資本,戴姆勒則大權旁落。德國公司法規定,股比達到10%的股東,有權要求召開股東大會,然而直到現在,戴姆勒的股東沒有一家的股權佔比超過10%。

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分化的公司治理結構,在傳統汽車稱霸天下的“治世”之下有利於公司資源分配的公平和穩定。但世界已經不是那個世界,在不同技術路線“大亂鬥”、群雄逐鹿的“亂世”之中,分散的權力將成為公司生存的阻力。

面對新世紀快速發展的商業格局,分裂的賓士爺爺成了循規蹈矩的老好人,面對其他梟雄的進攻顯得有些弱勢。其他玩家的競爭,加之以智慧汽車、特斯拉等造車新勢力的異軍突起,加速了對戴姆勒以及其他老牌玩家的“降維打擊”。

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汽車正變得越來越像消費電子產品,一方面是供應鏈更加簡單高效,另一方面是整車結構和效能上的跨越式發展。2020年戴姆勒集團毛利率為8。93%,而特斯拉、比亞迪等車企的毛利率兩倍高於戴姆勒。如今就連蔚來這種剛剛“鹹魚翻身”沒多久的新勢力,都敢叫板爭奪高階汽車市場了。

從2015年初開始,戴姆勒的股價走上了長達5年的漫長下行之路,股價到2020年初的低位已經跌去了76%。

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與之相吻合的,汽車業績的不溫不火。財報顯示,公司2019~2020年幾乎是在虧損的邊緣反覆橫跳,最新的2020Q3資料中營收繼續下降,同比下滑了10%至1548億歐元,淨利潤更是從40。47億歐元跳水98%至330萬歐元。

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4 尾聲:老牌車企的“斷臂”自救

適者生存的商業叢林,從來不同情弱者。

所以戴姆勒沒有坐以待斃。

集團早在2007年就確定了向新能源汽車、智慧汽車轉型的戰略。梅賽德斯·賓士乘用車計劃到2022年使整個產品系列實現電氣化,計劃推出超過50款車型,其中包括十多款純電動車型。作為擁有深厚積澱的汽車先驅,其自我革新能力的搭建是再新時代成功的關鍵。

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面對汽車工業變革,戴姆勒戰略佈局加速,有望推動轉型的成功。但正如戴姆勒執行長Ola Källenius所言,轉型過程必定伴隨著痛苦。

面對緊張的業績狀況,公司似乎沒有打算削減研發開支(因為這是搭建自我革新能力的關鍵),而是寄希望於砍掉材料和運營、行政等成本。

戴姆勒決定到2022年底,要砍掉超過14億歐元的人力成本。集團在全球擁有約30萬名員工,2019年的財報資料顯示,人力成本高達226。6億歐元。而減少人力成本的策略,將直接導致集團斯圖加特總部有4000人將在未來5年陸續失去工作,而全球範圍內更將裁員超2萬~3萬人。

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戴姆勒汽車生產線

除了人力成本外,戴姆勒也在試圖切除冗餘產能。除出售法國工廠外,戴姆勒位於墨西哥、巴西和南非的工廠同樣面臨關閉,位於德國的發動機、變速箱等工廠產能則將降低。

以史為鑑,分散的日不落帝國曾經選擇斷臂自救——聯邦成員各自安好總比抱在一起哭泣要強。戴姆勒自己也已經意識到了:集團現在急需拋棄以往“分散且放任自流(spray and pray)”的資源配置哲學,讓公司的資源佈局變得更加集中、高效。而今天對卡車業務的剝離,更加展現了百年車企融入新時代的決心。

包括拆分卡車業務在內的一切努力,顯然都是為了在智慧汽車崛起的時代,避免陷入“看不起、看不見、看不懂、跟不上”的怪圈,被甩在世界發展的步伐之後。

所以呈現在戰略上,就是卡車的歸卡車,汽車的歸汽車。彼此互不拖累,才是戴姆勒卡車業務對集團主體最後的溫柔。

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