新春過後,新將空降頻發下馬威,如何避免無謂內耗?

新春前後,正是新將空降就職之時,也是下馬威開始高發之際。那麼,企業如何避免這種無謂的內耗呢?

文:景素奇(中國獵頭專委會(中國獵頭協會)副主任兼秘書長)

音訊:00:00/10:04

下馬威在企業中出現的機率很高,且危害極大。而要想解決下馬威的問題,徹底消除下馬威帶來的危害,我們應該從三方面著手解決。

文化建設必須注重內部的和諧。很多企業只注重與外部的和,忘記了內部也得和。下馬威絕不是無關緊要的事情,要認清下馬威的危害性。企業首先是生意組成的,和氣才能生財,整天搞內鬥,財肯定被嚇跑了。要倡導內部和諧基礎上的良性競爭,尤其不要拉一派、打一派,或用新人制衡老人,或用老人制衡新人,要徹底擯棄人治思想。

要倡導全員心態平和。在這個浮躁的年代,社會上的每種元素都滲透了企業的方方面面,作為企業文化建設,雖不能倖免於大環境的汙染,但仍要相對建立內部的小環境,倡導全員心態平和,經理人、元老尤其如此,老闆更要自律。

第一,經理人要明白自己來的目的。職業經理人是為了幫助企業解決某一時段的某一問題,並透過解決問題實現自己的階段性職業目標。這兩個是緊密聯絡在一起的。與這無關的事情,儘量不要參與,因為你是職業經理人。很多經理人一開始也明確來企業的目的,但進入企業後就慢慢地捲入了人事鬥爭,開始了攀比、爭位以及計較薪酬待遇,心理慢慢地失衡,忘記了自己來此企業最初的目的。只有心態平和了,才能看淡人事鬥爭,才能不被各路下馬威所困擾,才能執著、充滿激情地奔向自己的職業目標,超越自我。

空降經理人如果心態平和,就會理解甚至包容元老們一些下馬威的做法。因為元老們跟隨企業一同走來,沒有見過更多的天地,就這一片藍天,保護自己的利益是他們的本能反應。如何把元老們從心理本能引導到正常的工作中,正是對職業經理人智慧的考驗。

新春過後,新將空降頻發下馬威,如何避免無謂內耗?

第二,元老們更應薰陶平和的文化。元老們跟隨企業一路走來,傾注了大量的心血和汗水,老闆下決心引進職業經理人,是企業發展到一定階段的必然產物,是企業發展壯大的必要條件。而企業發展壯大也是元老們的期望,也符合元老們的長遠利益,自己應該做的是捨棄眼前的部分利益,換取企業發展和自己的更大利益。所以,元老們應虛心向職業經理人學習,跟隨企業共同成長,千萬不要來什麼下馬威。給職業經理人下馬威沒必要,給老闆下馬威更沒必要,而且傷及自身。

第三,老闆的心態平和是根本。只有老闆心態平和了,企業才能真正維持和平。老闆們應該明白引進職業經理人的目的,是幫助自己解決企業階段性問題的。可很多老闆為什麼也給經理人下馬威呢?很簡單,老闆不自信,另外就是沒有一套約束機制、流程和制度,於是只能靠人治、靠樹威來治理。老闆沒有必要與經理人爭鋒,更沒有必要借經理人之手殺元老,這隻會加大經理人與元老之間的衝突,會導致老的問題沒解決,又增添了新的矛盾。

文化建設要強調以誠相待。經理人、元老以及老闆各有各的目的,要實現各自目的的前提是把企業做大做強。只有大家以誠相待,企業才能避免陷入無休止的下馬威泥沼。

雖然上述幾點有些理想化,但作為企業文化建設必須向這方面靠攏。青春期企業要想突圍成功,健康的文化必不可少。否則企業規模越大,危險就越大。

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如何用機制對抗人治?

企業文化建設只是解決了思想問題,還必須從系統構建上解決這個問題。構建系統的標準是企業裡的每個人不能、不敢、不想做壞事,從機制上、流程上、制度上保證組織成員不去搞下馬威、不敢搞下馬威、不想搞下馬威。

一是機制設定。機制設定既要鼓勵競爭,又要約束不良競爭。比如:薪酬機制、考核機制、晉升機制、獎懲機制等設計不要走極端。這樣既保持企業競爭的活力,又不致於誘發人性當中惡的因素。

二是流程設計。儘管下馬威是人治,是看不見摸不著的惡因在作怪,但科學完善的流程設計會大大減少這樣操作的可能性。如元老給經理人下馬威的八種表現形式:藐視、奚落、起鬨、刁難、公然反對、威脅、暗中使壞、造謠惑眾等,給老闆下馬威的六種表現形式:消極怠工,牢騷怪話;抗拒任務;結黨營私;作惡買好;辭職威脅;泡病事假等都可以透過一系列的流程設計,減少其發生的可能性。比如:藐視,明確規定會議流程和紀律;泡病假,明確病假、事假的流程及操作規範,想泡而泡不成;對抗拒任務,應該明確核心資源的備份、拒領分派任務的情況下,替代方案是什麼,啟動替代方案即可。總之流程設計,是讓人不能做這些下馬威的事。比如:對人員的招聘、錄用、晉升、懲罰、去留,都要有一套操作流程,而不能隨意,老闆本人也得遵守。對業務的管理、報銷的管理、現金的管理、物料的管理等都有一套嚴謹細緻的流程,確保企業在規範、高效的系統下執行。任何人在流程上都找不出使壞的空隙來。

三是制度配套。僅有流程還不夠,要有配套的制度。員工有員工手冊,不同級別的幹部有不同的行為規範。無論是元老還是空降經理人,無論是企業舊臣還是皇親國戚,甚至股東、老闆,只要在企業崗位上都應遵守企業約定的行為規範,避免放冷箭。

四是資訊科技防範。有了機制、流程、制度,還要有資訊化技術防範,儘可能讓資訊透明。很多組織內鬥都是資訊不對稱造成的。如果資訊對稱了,內鬥將會減少很多。所以,我再次強調建立高效的資訊化系統,讓真正的工作流、物流、資金流、人力流等資訊在資訊系統中流動起來,即使新來的經理人,只要進入系統也能看到這樣流動的資訊。資訊公開透明,大家就都不用藏著,而基於共同資訊,溝通成本也會大大降低,會減少下馬威滋生的機會。資訊透明後,很多下馬威的操作手法一旦啟動,會立即留下證據。這樣實現固化的證據鏈,會使很多暗中內鬥無法推進。比如:建立完整的內部溝通訊息化平臺,現代化的通訊辦公系統能使很多暗的、謊的東西無處藏身,使很多有內鬥習慣的人望而卻步,不敢內鬥,久而久之,就不想內鬥了。

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人若威我,如何反制?

系統構建了,文化建設也強化了,仍可能有以身試法者,或有更智慧、更高明的下馬威方法。怎麼辦?企業一定要有反制措施。

應對經理人的反制措施。經理人空降到企業後,首先要培訓到位。空降經理人固有的習慣毛病如果犯了,初次懲罰,再學習一遍制度,學習幹部行為規範手冊。如果再犯,處罰措施跟上即可。其實,空降經理人採用下馬威,很可能把自己葬送了,畢竟你沒有根,你是外來的,正常說只有接招的份。反制措施的目的不是必須開掉經理人,關鍵是不能讓空降經理人的下馬威形成不良影響,並約束在儘可能小的限度內。其實,經理人的很多下馬威都是老闆背後指使的,甚至是被老闆逼上梁山的。如果老闆不允許,經理人初來乍到,哪敢?所以解決了老闆的問題,經理人的下馬威問題就好解決了。

應對元老的反制措施。元老給空降經理人的下馬威和給老闆的下馬威,一般影響極大。而且元老一旦出招,空降經理人初來乍到,摸不著頭腦,也不知從何處反擊。而給老闆的下馬威,老闆一般礙於情面不好反駁,或投鼠忌器,顧忌較多。這都會助長元老使用下馬威的囂張氣焰。空降經理人在熟悉企業文化和流程制度及行為規範的同時,儘量用現有的制度來反擊,更重要的是用自己的專業特長和良好的職業操守來回擊。同時建議老闆設立一個相對獨立的機構,專門就員工的非制度性行為規範進行督導,直接歸CEO領導。遇到此問題,空降經理人可有處投訴協調。

應對老闆的反制措施。曾有一個老闆給新進經理人的下馬威,導致經理人第二天就不來了。原因是開會遲到。原來是秘書把時間通知錯了,有的通知2:00,有的通知2:30,結果這位空降經理人剛好是後一批到。結果老闆上來把秘書劈頭蓋臉罵了一通,然後藉機就紀律問題發了一通火,臭罵了一批人,搞得這位空降經理人第二天就請假,再也沒來。所以對此類問題,儘量靠老闆的自覺和制度流程設計來解決。

引進空降經理人後,老闆對元老的下馬威也要儘量不用,而靠流程、制度、機制解決。不要與新人太過緊密,疏遠老人,或借新人的工作好不點名罵老人,尤其不要借新人的刀殺老人。這點老闆應引以為戒。凡是這樣搞的老闆,企業必定是人人自危,鬥爭激烈,小圈子重重。老闆也應該為自己制定一個行為規範,放到董事會的層面來監督自己,讓元老們有冤情時有地方協調和緩衝。

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