員工:我離開了華為,裸辭!看懂了你將少走些彎路,收藏!

很多管理者眼睛往往是向外看,一直盯著員工,覺得員工這要提升,那要改進,總感覺員工不盡人意。

其實如果換個角度,多審視自己,把員工當作一面鏡子,照照自己,發現最後需要提升的只是自己!

很多事情的迎刃而解,需要改變視角,靜心頓悟!

員工:我離開了華為,裸辭!看懂了你將少走些彎路,收藏!

一、當下的環境是最合適的環境

要立足現實,不要去假設一些不可能的條件,比如:如果誰在去做這件事就好了,如果人數再多一些就好了,如果市場投入再大一些就好了,如果沒有不利的事情出現就好了,……。做一些無謂的假設,只會浪費時間,延誤戰機,或為自己達不到目標找藉口。要在現實的狀態下開展工作,而且認為當下是最合適的環境,唯有如此,才能積極思考、正面應對。

管理者認為員工隊伍素質太差時,想一想,假設員工隊伍素質提高到自己想象的水平,他們還會甘心於現有的崗位嗎?自己還能當他的領導嗎?如果一切都如自己所想,自己的能力與價值又如何去體現呢?再說,現有的環境,不正好是體現自己能力和鍛鍊自己的最佳舞臺嗎?這是多難得的自己施展才能和成長的環境!企業在市場中,就如同真實的作戰環境,隨時面臨市場決戰,不允許彩排,更不允許做條件假設。

員工:我離開了華為,裸辭!看懂了你將少走些彎路,收藏!

二、眼中的員工狀態,其實就是自己的表象

自己眼中公司員工狀態如何,感受到他們是忠誠、是努力、是抱怨還是難以管理?在一個努力的人眼裡,看到和吸引自己的都是別人的努力,別人的負面因素也無暇顧及,感受到的全是他們的努力。近朱者赤,近墨者黑。相反,一直心中不平,滿是抱怨的人,也會吸引那些喜歡議論別人是非的人,結果眼中看到的抱怨越來越多,正面的因素在他眼裡或者都視而不見。所以自己感受到他們的狀態,其實就是自己的表象,只是我們看別人容易,讀懂自己難。

我們可以做一個測試,對同一個企業,不同員工的感受和評價肯定不同。企業還是那個企業,員工還是那些員工,為什麼每個人的眼裡看到的不同呢?這是因為每個員工的狀態不同,看到的也會不同,相由心生就是如此。其實,別人就是一面鏡子,照到的全是自己。我們總喜歡盯著別人找缺點,而很少從內心審視自己,所以只能用反推的方式才能有所感悟。當我們感覺越來越多的人都看不順眼時,那一定是自己出了問題!

員工:我離開了華為,裸辭!看懂了你將少走些彎路,收藏!

三、特別不喜歡的,就是自己最需要提升的

我們有時會特別不喜歡某人或者特不喜歡某人做的某事,這原因是什麼呢?是別人的問題嗎?他的這一點是所有人都反感的嗎?不見得!既然不是所有的人不喜歡,那為什麼自己不喜歡?問題出在哪裡呢?那是因為自己有偏見,或者是自己小題大做,或者是自己的某種“性格缺陷”,從而造成了自己的不喜歡。

比如員工經常和自己對著幹,那是說明自己的人格魅力不夠,或者能力沒有得到其認同,或者自己平時也是對其如此,所以這些都是需要自己提升的方面;如果某人執行力差,經常拖拖拉拉,那是自己在管理上沒有相應的規章制度;如果員工經常以家庭有特殊原因而耽誤一些事情,那是說明自己對員工關懷不夠;當我們不能容忍別人非議自己時,那是自己確實有某方面的不足,而自己又沒有覺察到;如此等等。當我們面對“不喜歡”時,恰恰就是發現了自己最需要提升的方面。

員工:我離開了華為,裸辭!看懂了你將少走些彎路,收藏!

四、 把員工看成什麼,他就是什麼

我們習慣給員工貼標籤,能力是強是弱,工作積極還是懶散,與自己是敵是友。自己怎麼判斷,往往最終真的就如所料。心理學告訴我們,在給某人貼上標籤時,我們的行為和態度也會對其發生微妙的變化。如認為某人是和自己對著幹,那麼在與其溝通時,自己的行為和舉止就會表現出防備、不屑或敵意的態度,結果這些資訊被對方捕捉到,對方也會同樣為之。這個最初的“判斷”是自己釋放出去的,造成了弄“假”成真。

再如我們認可某員工工作能力,就會多包容和鼓勵,出現正強化;反之,認為員工能力不行,我們就喜歡批評和排擠,結果進行了負強化。其實這些標籤,都是我們心裡所預設出來的,並不代表真實。不然,為什麼有的員工換了個工作環境,就表現出和原來判若兩人呢?所以,總體上來說,應該相信每個員工都在努力創造一片自己的天地,我們要多鼓勵、多肯定,多給員工貼正能量的標籤。

員工:我離開了華為,裸辭!看懂了你將少走些彎路,收藏!

馬雲說過,員工離職無非兩點:錢給少了、心委屈了。我很認同馬雲的觀點,正如馬雲所言,無論企業大小,薪酬機制做不好,就會出現各種問題:員工消極怠工、工作推互相推諉、抱怨不滿、離職跳槽……

關於華為,有個段子。某部門高薪聘請了一位日本專家,專家上任第一天,在會議上做完自我介紹後說:我是個工作狂,經常加班,請大家儘量配合我的工作!說完深深鞠了一躬。

三個月後,日本專家辭職了,辭職時只說了一句:你們這樣加班,是不人道的!

雖是段子,也很寫實。加班確實是華為狼性文化的一部分,但是,人家真加班,人家也是真給錢。很多公司學習狼性文化,只學怎麼讓員工加班,不學怎麼給員工漲薪。當然,加班和高薪只是華為狼性文化的一部分,真實的狼性文化是怎樣的,我們看看一位親歷者的說法。

員工:我離開了華為,裸辭!看懂了你將少走些彎路,收藏!

三年前的現在,我離開了華為,裸辭。

彼時,這家公司已然處在電信業塔尖。

5月,我就提了離職。拖到9月走,是因為領導希望我能待到下半年,替部門背一個考核C的指標。

華為績效考核體系裡,多數部門都會硬性分配績效A/B/C的考核比例。就算全部門全年表現都很好,也無可避免有人要被打C。

評為A,次年大幅漲薪 + 職級提升;評為C,不漲薪甚至降職降薪。連續兩年C,直接辭退。

我的團隊就曾發生過連續打C被辭退事件。

同事為與家人團聚,想調來我們辦事處。第一年沒調成,但因流露要走,被部門領導毫不客氣打C;第二年調來了,考核按規定仍在原部門手上,又是C。

我和我領導為他的事向上級申訴。中國區某大領導迴應:制度就是這樣的,誰知道你們有沒有貓膩和包庇?誰都這樣來鬧,這麼大一家公司還怎麼運作?

於是,一個勤勉踏實的技術骨幹,即被辭退。一點兒轉圜餘地都沒有。

我的離職或多或少也受了這事影響,覺得華為制度太不講人性,再加上一些因素,我的離開多少帶著情緒。可以說,那時我看華為,偏頗而片面。

之後三年,我玩自媒體、寫小說、傳記、文案策劃,又和朋友合夥創業,開了家文化公司,徹底告別通訊圈。

現今,覆盤犯過的錯和走過的彎路,我卻不得不承認——對於創業者來說,華為的狼性文化在某種程度上,非常值得借鑑和學習。

員工:我離開了華為,裸辭!看懂了你將少走些彎路,收藏!

底薪+提成的弊端:

加底薪,增加的是固定成本,直接帶走利潤,而且如果底薪部分佔比越大,還會降低員工的創造力。

加提成點數,雖然比加底薪要好一些,但在同等業績的情況下,公司的成本費用率會上升,相對而言利潤率下降,而且增加點數的激勵性有時效性,一般在增加的頭一兩個月有點效果,之後又會迴歸過去和常態。況且加少了員工沒感覺,加多了企業吃不消。

員工關注的只有營業額,至於費用成本這些與公司利益相關的其他因素,員工不會關心

只有少部分員工拿到的薪資是比較高的,大部分員工拿到的薪資較低

一旦在其他地方底薪或者是提成點稍微高那麼一點,員工就很容易離職

如果大環境下業績一般,那麼公司內部工作氛圍就會萎靡不振,員工很容易喪失信心

員工:我離開了華為,裸辭!看懂了你將少走些彎路,收藏!

解決方案:

一、建立不同等級的薪酬考核體系

1)入職3個月以上:業績平衡點為低值(如20萬/月),主要關注過程考核指標,比如訪問量,跟蹤量,考核分值等,設定小額獎勵

2)入職6個月以上:業績平衡點為中值(如40萬每月),主要關注效果性指標,比如毛利,回款,培訓考核等,獎勵力度偏中間值。

3)入職一年以上:業績平衡點為常規值,比如說可以設定50萬元每月,主要關注毛利,回款,培訓考核等,獎勵制度為常規值

4)高階業務員:一年平均業績達到500萬以上,第二年就可升級為高階業務員,薪酬可增加20%-30%,設定高值獎勵制度

員工:我離開了華為,裸辭!看懂了你將少走些彎路,收藏!

二、建立業務經理晉升機制和年終獎分配機制

高階業務員可以升級為業務經理,業務經理則對其下屬採用不同的業績平衡點,等級薪酬也將進一步提高

1)業務經理:年均業績達到500萬以上的業務員,均有機會成為業務經理

2)高階業務經理:一年團隊人均業績達到500萬以上,不包含本人業績,第二年晉升為高階經理,享受更高的提成分配

註釋:這種方式是建立在提成的基礎上的,年終獎時可以額外獎勵優秀的員工。每年的獎勵分三年發放到位,如果員工離職,則不再發放獎金

員工:我離開了華為,裸辭!看懂了你將少走些彎路,收藏!

三、建立更高階的的合夥人制度

比如說,高階業務員,業務經理都可以有機會成為內部合夥人,一起分享企業利潤紅利

個人建議:

可以先做三到五年的合夥人模式,再做股權激勵最好。合夥人就是員工自掏腰包入股,但是不擁有公司股份,並且合夥人也不享受剩餘價值,而是分享增值部分的剩餘價值。我們只需要匹配好企業的分配率、員工的回報率就好了,說現實的一點,只要比員工把錢放在銀行的利潤高,那就可以。

合夥人模式分兩種

1。公司合夥人:作為合夥人分享整個公司的經營成果

2。專案合夥人:只參與具體的專案的利潤分成與責任承擔

員工:我離開了華為,裸辭!看懂了你將少走些彎路,收藏!

四、建立股份制與期權分配機制

高階業務經理培養年業績達500萬以上的的業務員超過10人的,就可以成為企業股東或者自己成立分公司,擁有一定的自主權。

給員工做了3-5年的合夥人以後,根據其貢獻,制定不同的合夥機制,可參考以下兩種

1。契約:測算公司的股本,簽訂股權代持合同,讓那個優秀的員工成為企業股東之一

2。期權激勵:透過三到五年的時間,讓優秀的員工不斷增加公司股份

總結:現在很多企業很多采用底薪加提成的激勵政策,所以,沒有讓公司二婚員工成為利益共同體,所以就導致很多優秀的員工被挖走。而李太林薪酬全績效模式,透過使用多元激勵模式,達到留住優秀人才,提升企業業績的能力。

員工:我離開了華為,裸辭!看懂了你將少走些彎路,收藏!

五、PPV量化加薪方案

對於一些剛入職的業務員來說,前三個月比較難,因為業務不熟悉,銷售技巧也不熟,所以就很難賺到錢,壓力也比較大。再加上企業對員工的開單要求也比較高,所以,一些運氣不好的業務員,很難挺過這三個月。但是,如果延長考核週期,企業又容易賠錢。所以,必須要最佳化薪酬模式,讓員工在開單前,可以透過承擔其他工作來賺一些錢。

而所謂的PPV產值量化薪酬模式,就是指將員工的工作職責,工作內容,工作專案,工作結果等以一種可以量化考核的方式進行利益分配,形成一種多勞多得的利益分配機制,

PPV模式讓那個業務員可以做到一專多能,成為複合型人才,同時做更多的事情,也能獲得更多的收入。比如:

1)跟單業務員,跟蹤生產流程,完成交貨,跟單產值工作

2)市場調查員,調研市場,提供完整的市場資訊

3)資訊統計員,協助統計和分析市場調研的資料

4)客服,對客戶進行回訪,收集客戶反饋

5)分析員,收集外部與內部產品資訊,並提供資料分析資料進行資料分析

6)公司裡面的行政,後期,美工等工作也可以根據個人能力擔任

沒有利益的趨同,就沒有思維的統一!!別因為工資設計的不合理,而喪失員工心甘情願為你拼命的機會,這是最不划算的投入成本!

頂部