中國茶葉為什麼做不出立頓?

2021年,中國的飲料市場,市場規模大概在4000億元左右,這個數字不包括瓶裝水市場,瓶裝水的市場規模在2000億元左右,茶葉市場的規模,則在2200億元左右

(各方資料不是很統一,總體來說在2000億-3000億元左右)

飲料市場規模只比茶葉規模大一倍,但你有沒有發現,飲料行業中年銷售額在上百億規模的企業非常之多。

中國茶葉為什麼做不出立頓?

中國茶葉呢?同樣是一個幾千億元的市場,頭部品牌體量都不是很大,也沒有什麼上市公司。因為沒有正式財報,業內人士估算和新聞報道,年銷售額超過10億元的品牌寥寥無幾。即使是號稱年銷售額300億元

(全球)

的立頓,在中國銷售額也並沒有那麼大。

我找了幾個資訊源,少有立頓在中國銷售額的資訊。不過有新聞稱立頓一年在華銷售超過20億包,我感覺這個資料也是故意玩的文字遊戲。在京東上我看立頓紅茶茶包的售價,125包大概賣60元,也就是零售價才不到0。5元一包。

剛才所有品牌的銷售額,我們統計的還不是零售價,而是品牌的出廠價,也就是說,粗略估算立頓在中國國內年銷售額不超過10億元。

像茶葉在中國的這種情況,在邁克爾波特的《競爭戰略》一書中,稱為分散市場,簡單來說就是行業集中度低,頭部品牌也佔不了多少份額。通常用CRN,也就是行業集中率來表示一個行業的集中度。

這個指標的意思,就是一個行業規模最大的前N家企業所佔的市場份額。茶葉市場的集中度不高,當然還有集中度更低的行業。比如足療行業。

分散市場,也就意味著這個市場中的品牌都不夠強,我們通常把這種品類稱為弱品類。

我們可以從消費者的角度去思考強勢品類和弱勢品類。

如果消費者想要買一件產品,他首先想到的是“我要買什麼品牌?”,那這個品類,通常就是一個強勢品類。

比如你要買一部手機,你通常在買之前就想好了要買什麼品牌了。

如果他首先想到的是“我要去哪裡買?”,那這個品類通常就是一個弱勢品類。

比如你要買一個毛巾,你通常在買之前不會想到要買一個什麼品牌,而是首先想到要去哪裡買。

比如是家附近的超市,還是京東、淘寶?弱勢品類中,通常會有強勢的渠道品牌。茶葉,就是比價典型的弱勢品類。在弱勢品類通常很難創造強勢品牌,這也就是茶葉品牌沒有特別強的原因。當然弱勢品類也並非恆定不變的,有時候弱勢品類會因為消費者消費觀念的改變、時代的改變、技術的改變等等因素產生變化。

經常有人會拿中國茶葉品牌與立頓比較,覺得這是我們這個茶葉大國的恥辱。其實這是由不同國家消費者的消費習慣和觀念決定的,也並不是中國的茶葉品牌不爭氣。

你甚至可以從另一個角度考慮問題,因為中國的茶葉品牌可以賣到五千甚至一萬一斤,這是五毛錢一包的立頓紅茶完全無法企及的。

國外消費者喝茶沒那麼講究,而中國的茶文化源遠流長、種類繁多,消費者不可能只喜歡一包立頓紅茶。

中國茶葉為什麼做不出立頓?

中國茶葉從烘炒方法,茶葉品類,儲存時間等等有眾多細分,光茶葉品種就有300多種,你熟悉的西湖龍井、碧螺春、鐵觀音、毛峰、普洱、大紅袍、太平猴魁等等都是,還有普通消費者不太熟悉的半天夭、金紫筍等品類。大品類上還分紅茶、綠茶、黃茶、白茶、黑茶,等等。

消費者的消費習慣、口味偏好迥異,這就讓標準化生產非常難,而標準化是一個品牌大規模生產的前提。

由於茶葉種類眾多,口味差異非常大,氨基酸、茶多酚、醇類物質等成分的差異造成了不同茶葉的口感不同。消費者有各自的喜好,並不能說綠茶就一定比紅茶口味好,白茶就一定比紅茶好。就像北方人喜歡吃麵,南方人喜歡吃粉,你是沒辦法比較面和粉哪個更好的。

典型的茶葉消費者,他通常有多年的品茶經驗,有自己獨特的個人口味偏好,也有自己熟悉的購買渠道。他可能會跟縣城裡某個茶老闆很熟,他也相信這個老闆不會騙他,他如果想要買一包明前茶,這個老闆也許會給他推薦竹葉青的峨眉高山綠茶,也許會給他搞一個私人渠道拿到的、從某個茶農那裡直接購買的明前龍井。

所以,在這個消費者這裡,他買竹葉青、八馬、華祥苑,哪個品牌不重要,他買茶商的私家藏品還是茶農的自家制作也不重要,重要的是這個老闆是他信任的,他通常就在這個老闆的店裡買。逢年過節,他還可能跟他買茶葉禮盒,也有可能買一些可以存在家裡的老樹普洱或者十年老白茶。

這個消費者,就是中國茶葉消費者的一個典型特徵。他買茶葉通常不看品牌,他有自己的口味偏好,他看重渠道,而這個渠道通常是他信任的。

所以在中國市場上,茶葉品牌要想擴大經營,核心是要獲得每個地方的經銷渠道,也就是當地那些經營多年、擁有眾多銷售途徑的茶葉店老闆。這些茶葉店老闆,他開一個茶莊,自然客流也並不是他獲客的核心方式。而是基於他多年經營積累下的各種老客戶和資源關係,老客戶們信任他,買什麼都會從他這裡買;另一些企業類的資源關係可以在逢年過節直接從他這裡採購員工福利或者客戶禮品,這才是他最重要的營銷資源。

茶葉的營銷,以4P的角度看,渠道非常關鍵,有了各種經銷渠道,你才可能把茶賣出去。

當然也有一些茶葉品牌是用自己建立渠道的模式去經營,也有兩者兼顧的型別。消費者不會指名購買,那茶葉品牌怎麼經營才能更有效率?有一個茶葉品牌,叫御茶園,它的經營邏輯就是順應茶行業的特點和消費者的行為特徵,制定了相應的經營活動,獲得了更高的回報。我們剛才說過茶行業的消費特點。

重度消費者通常會認固有的渠道和人,每一個茶葉店老闆,幾乎就形成了一種極其傳統的“私域流量”,這一個個的茶葉店老闆掌握著大部分的渠道流量。因為這些茶葉店老闆並不依賴什麼茶葉品牌才能經營,所以茶葉品牌開發這些茶葉店老闆的渠道能力是有限的,也就很難擴大規模。

(這裡我要插一句,這幾天跟一個著名的社交圈層醬酒品牌的創始人交流,他們跟許多老闆合作,有茶葉店老闆,也有餐飲店老闆。他就很困惑,為什麼餐飲店的老闆有那麼多會員,但是賣醬酒卻賣不過茶葉店老闆?我說很簡單,去餐廳吃飯的顧客,是因為這家餐廳,去茶葉店買茶的顧客,是因為這家店的老闆,這就是經營模型的不同。)

在這種情況下,品牌只有三種選擇。

一種是努力找到新的渠道,比如線上或者自己做私域流量,這目前各個品牌的探索並不是很成功;

一種是努力把傳統渠道擴充套件,剛才說過了,這個也很難,似乎有個極限值,大家都超越不過去了;

還有一種,就是乾脆認命,我就在這種情況下,想辦法擴大業務量。

御茶園,思考的就是第三種方法。既然傳統茶葉的拓展渠道規模是有限的,那御茶園的想法就是,我還是跟同行一樣,也去拓展傳統渠道,但我知道有個努力的上限,那我就努力在我能擴充套件的渠道範圍內,讓消費者“消費更多”,也就是提高單個消費者的終生價值。我在數量上做不上去,那是不是可以提高單價呢?所以御茶園很早就認準了只做那些價值相對較高且能保值升值的老白茶。

綠茶不好做,因為綠茶保質期只有一年,屯了貨賣不出去貨值就歸零。但老白茶越放越貴,不怕庫存,單價還高,這就提升了每個客戶的客單價和終生價值。

所謂消費者的終生價值,就是這個消費者一輩子會在這個品牌上消費多少錢。

終生價值取決於商品的單價和終生消費數量。比如可口可樂,雖然單瓶價格低,但是顧客可能每天一瓶且喝一輩子,消費數量巨大。比如瓷磚產品,消費者可能一生只買一次,但是單次消費價格非常高,一般是幾萬到幾十萬的範圍。消費者不僅要買茶,他還需要茶具。所以御茶園不僅開發茶葉,還開發各種茶具,比如它和汝窯合作定製研發的各種茶器,一個小小的建盞差不多就要幾千塊的價格,還有其他各種各樣的煮茶器具。

資深茶客,他們擁有比較穩定的需求、口味偏好和欣賞趣味,對茶葉、茶器以及送禮的茶品都有持續的需求,御茶園就是做這種資深茶客的生意。不是做寬泛的經營,而是深入在一個顧客群體,提供他們需要的、高階的產品。

商業經營,總有邊界。在承認有邊界的情況下,你也可以選擇在一個範圍內做得更好、更精、更高。

國內近幾年確實有不少在茶葉領域探索的新品牌,但它們的思路,其實是想“改造或者顛覆”茶葉行業的侷限,當然成功了確實很好,可是失敗的機率也極高。因為這麼多年積累下的行業問題以及固有的消費者習慣,很難在短時間內被改變。

(不過也許袋泡茶是個突破口,但路也很長,非常長。)

那麼,順應消費者的習慣和這個行業的特殊條件,像御茶園這樣的經營思路,未嘗不是一個好的方向。文|小馬宋

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