李想,爆品獵手

李想,爆品獵手

“都說喜歡蘋果,但都不去做。”

文|

李勤

“月銷1。5萬臺是爆品的基準線,理想ONE要達到這個起點,以後我們任何一款車的銷量都不會更低。”

11月,理想汽車交付量衝上13485臺,而且是僅憑理想ONE一款車、一個配置,實現了這個成績。股價高漲,市場熱議,但36氪對面的李想波瀾不驚。

如果不是毫米波雷達的晶片短缺,這個成績大機率9月就能實現。而且,在他最初做產品定義的推演中,就確定1。5萬臺是基準線。只是當時很多人不信。

新造車打破了中國汽車行業的很多不可能。蔚來將車賣到40萬元以上,30多萬的6座“奶爸車”理想ONE也能月銷萬臺。老汽車人湯靖對此感觸很深,他是理想汽車的研發運營負責人,車上市前的總監會上,大家要寫下對理想ONE的銷量預期,他寫的是月銷5000臺,但心裡的真實數字是3000臺。

湯靖從業十餘年,國產車往高階市場走幾無成功案例。何況理想ONE還不是個典型產品,採用了倍受爭議的增程技術,既沒有品牌底蘊,也沒有大手筆的營銷投入。

現在的行業認知已經大為改觀。華為和金康的合作車型、東風旗下的嵐圖等都用了增程技術,而湯靖從供應商處瞭解到,還有大量的增程車型等待問世,“有公司雙倍薪水來挖我們增程團隊的人。”

新造車浪潮席捲汽車行業,今天站在頭部陣營中的蔚來、理想汽車和小鵬汽車,都各自引領了一股價值流向,蔚來的使用者運營和社群理念普遍為新老車企效仿,而小鵬汽車也在特斯拉之後,再次驗證智慧科技全棧自研的可實踐性。

理想汽車則是透過一套新的產品定義理念,將增程電動版的6座SUV,推向主流,倡導關注老人和孩子,喚醒家庭高階用車市場。在銷量數字對產品力的驗證中,理想ONE的全多音區互動和多屏方案,也從少有供應商支援,變成被行業跟隨和推崇。

李想,爆品獵手

理想ONE爭議不斷,但也成為一個現象級產品,這正是產品思維的體徵。

產品定義可能沒有技術創新那樣耀眼,也沒有社群對汽車產銷關係的顛覆,但它是一套綜合能力,需要組織共識、技術突破、市場定位、使用者需求洞察、工程實現等等體系化建制,普適,但也艱難。

就像李想所說,“到現在為止,誰的手機體驗能好過蘋果?我覺得這種產品體驗才是根本,它為了這個體驗要做很多深層工作,自己研發晶片,用更小的電池達到更長的續航,它會做很多取和舍,這東西並不容易。”

李想也分享了自己的產品洞察,他將產品需求拆分成三個層級:

最簡單的部分是產品功能和亮點,會被大多數人談論,但這部分的難度也最小,最底層是產品所提供的安全感,無論是實際的安全感,還是內心上的安全感。

“中間層才是真正產品力的核心,就是你能不能提供超越使用者認知的一套解決方案,讓他最後發現是一種全新的被理解。”李想告訴36氪。

以理想ONE為例,這款車採用的增程技術是亮點部分,可以讓續航里程足夠長,而增程提供的安全感是沒有里程焦慮,不用擠著去充電。但是跟原來的增程產品不同,理想ONE構建了中間層的方案,即採用一塊40。5kWh的大電池,支撐純電續航達到180公里,加上增程方案,綜合續航里程超過1000公里,讓車做到城市用電,長途用油。

根據李想的觀察,理想ONE使用者80%在城市行駛,成本1毛錢1公里,偶爾上高速,花幾百塊錢加油也不會覺得心疼,而且大部分使用者都在這些場景下使用,然後普遍反饋這正是他們想要的。

“這種超越使用者預期的體驗,才是產品力。”李想說,在產品領域,他保持了一貫的自信,“全世界大家都以為自己會做產品,但其實沒幾個人會。”

李想,爆品獵手

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從“追風”到家庭

“年輕的時候你自己一個人,可以喜歡寶馬,但你有了家庭、有了孩子以後,家庭和孩子的安全比那點操控性更重要。”李想向36氪直言。

年輕時候的李想喜歡開快車,是寶馬的忠實粉絲,他最早在汽車之家的網名叫“印哥藍”,這是寶馬3系的一個顏色,後來改名叫“330i”。早期的媒體報道中,李想四環上開一圈幾乎不踩剎車。

但是造車創業那年,李想已經有孩子,他酒精過敏,不喜歡應酬,很少出差,家庭成為人生重心。他賣掉了摩托車,買車也開始選擇大5座SUV和MPV,下班就回家吃飯,也經常開車接送孩子上學。

理想ONE在2021年的改款中取消7座,只保留6座佈局,就是李想在接孩子放學中得到的啟發。學校門口非常擠,孩子上下車的速度很重要,尤其是兩個孩子的家庭,兒童座椅一般是二排、三排各一個,一般的七座車是要扳開第二排,孩子上車後再放好,這就會增加停留時間。

李想的想法是車停在那兒,孩子馬上就能上下車,六座車的中央通道就十分重要,孩子甚至可以快速跑過去。

李想,爆品獵手

李想將大量家庭中的價值體驗,都移植到了創業中,理想汽車的公司註冊名就叫“車和家”,理想汽車的產品理念也貫穿了幾個核心要求,便捷和安全。增程技術的應用,就是這個理念下最早、也最具標誌性的產物。

理想汽車整車控制系統負責人寧昀鵬記得很清楚,2016年的一天,李想走進五元橋辦公室,在白板上寫下要用增程技術的決定。

“做大的增程車,面向家庭使用者,純電部分里程覆蓋100—150公里。”寧昀鵬說,這些關鍵定義在當天就被李想寫在了演示板上。

研發線高管們先表達了不理解。“我們為什麼要做增程,市面上沒有人做增程。”理想汽車四名聯創之一、研發負責人馬東輝說。

在他們的從業經歷中,增程車幾乎沒有成功先例,寶馬i3和廣汽GA5都有增程版,但前者銷量慘淡,後者只是一個國家技術專案。

但李想已經下定主意。他選擇的使用者群是有孩子的家庭使用者,這類使用者是最主要的自駕出行群體,“你一個人開著車出去,找充電樁就找充電樁,排隊就排隊,帶著父母,帶著孩子出去的時候你再排隊,完全不是一個概念。”

即便因為選擇增程在融資上碰壁,李想也沒有讓步。有投資人做完盡調後,認為理想汽車團隊不錯,可以投資,但附加了一個條件:放棄增程,改做純電。這個要求被李想果斷拒絕,他當時的一句話是:我這個車不是給投資人做的。

高中畢業就創辦泡泡網的李想,早就不是第一次做出“非主流”選擇。他常常能在如潮的質疑聲中,後退一步,看清楚該做什麼決定。

“雙扶手事件”讓理想汽車團隊對此深有體會。2019年11月,是理想ONE的交付日期,幾乎所有的宣發資源都導向理想汽車的雙扶手配置,後排雙扶手以前只出現在MPV車型,在空間寶貴的SUV車型上,理想ONE幾乎是首個配備,大量訂單也因此湧入。

但就在距離交付不到1個月,李想改了主意,要求取消雙扶手。理由很簡單,不安全,他開試駕車期間,邀請朋友乘坐,普遍反饋是,雙扶手會對下車造成干涉,容易擦到肋部。這個問題在4月的上海車展上的確發生過一次,當時有車企高管在理想展臺試車,試完以後著急下車,就掛到了腰部。

但是在使用者試駕期間,市場團隊並未收到類似反饋。當時的市場部負責人解衛國十分抓狂,所有的推廣資源在打這個賣點,車主試駕後也很滿意,訂單正滾滾湧入,“至少先別影響前期的交付和訂單,如果有人覺得不方便,那你就去店裡給卸了”。

解衛國的想法不難理解,新造車品牌幾乎都是零基礎,首批種子使用者至關重要,是否要冒這麼大的風險,丟掉一大批訂單,同時背上減配的輿論指責?

解衛國調動了能調動的所有人,銷售VP劉傑、整車產品負責人張驍、理想汽車的投資人,甚至還發動了跟李想有過命交情的樊錚,勸說李想哪怕接受一個可以拆卸的折中方案。當時擔任理想ONE整車專案負責人的湯靖也的確在兩星期內趕出了一個卡扣方案,要扶手就裝上,不要可以拆下。李想沒有讓步,他告訴解衛國,“丟掉了訂單,我認。”

“一般人下車都會被雙扶手影響,對老人和孩子的傷害就會更大。基於這些,我們覺得多難都要把這個東西取消掉。”李想也向36氪講述了他的立場。

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“所有人都喜歡蘋果,但都不去做”

機會瞬息之間的網際網路領域,往往是一款出色的產品,決定勝負,並且牽動巨大的商業能量,例如喬布斯的iPhone、張小龍的微信,以及馬佔凱的搜狗輸入法等。

角逐激烈的車市,也開始呈現一種趨勢,幾乎只有手握爆品車型的新品牌才能站穩腳跟,五菱宏光MINIEV、特斯拉Model Y、理想ONE等,莫不如此。

而李想擅長,也熱衷於成為這個超級產品經理的角色。他早早就將對外事務交給了總裁沈亞楠,將大量時間花在產品和組織建設上。他的辦公室外就是產品團隊,出門就能交流產品,每一次產品評審會,李想都會參加,新功能推出,工程師必約李想體驗把關。

“所有人都說自己喜歡喬布斯,喜歡蘋果,但又不去做。”李想向36氪直言,“很長時間蘋果就靠iPhone一款爆品,理想ONE為什麼不能是?”

作為“爆品生產線”的一號位員工,李想對細節的感知力和關注度遠超常人。多位理想汽車員工告訴36氪,李想非常敏感,善於捕捉感受,有產品人那種稀缺的“通感”。汽車之家時期就跟隨李想的翟元,對老闆的“畫素眼”尤其記憶深刻。

一次李想稽核網站的改版設計圖,發現焦點圖的位置往左偏了一點,可能一兩個畫素。設計團隊堅持認為,版面都是標準尺寸,幾無偏移可能。雙方現場核對,圖片的確向左多了1個畫素。

張驍也對李想的“通感”體質有所領略。理想ONE的一次座椅評審中,給了兩個樣品,張驍坐完沒發現任何區別,問工程師,也說兩款座椅一樣。但李想一坐,就指出一個座椅高了,工程師無奈承認,有一個座椅因為是手工件,海綿尺寸高了5毫米。

“第一是他天生敏感,第二確實責任感更重一些,以及持續訓練的結果。畢竟是自己親生的孩子,對每個細節都要關注才行,不像別人覺得大概不錯就挺好。”對於李想呈現的敏感,張驍這樣說。

體驗敏感,也讓李想要求高度嚴苛,當眾發火時有發生。作為產品負責人,張驍經常目睹第一現場。

“突然有一天,我接到李想電話,叫很多人去開會,我趕到的時候,他就在造型中心的外面,把一個工程樣件用力摔到地上、用腳踩碎,大聲的說哪個傻子設計的,又厚又大,完全沒有設計感,你們認為這是個沒人看的東西,但它是一個外露的件,你們去看看世界上哪個車裡的這個部件這麼大。”

張驍回憶說,李想當時摔的是行車記錄儀和內後視鏡後面的部件,早期設計的大,也是為了留有一定的工程安全邊際,但這種影響使用者體驗的設計是李想不能忍受的。

除了關注細節,李想也看重資料。他是汽車發燒友,汽車之家期間曾浸淫各種車型資料,幾乎能對經典車型的關鍵引數和配置,信手拈來。李想、解衛國和一位原寶馬VP級高管,曾在飯局上聊到寶馬5系的一個配置,這位高管說沒有這個配置,李想打賭說肯定有。第二天一早,解衛國收到這位高管郵件,承認李想是對的。

知道好產品的資料,才能校對自身的產品。以座椅產品為例,李想分享的經驗是,第一要有場景的推演,第二要拿數字說話,座椅舒適性提高三到四倍,不僅僅是椅背的一個角度,還要考慮椅背和腰靠之間的角度關係,椅背和頭枕之間的角度關係,椅背和頭枕不同高度之間的角度關係,以及它和舒適性之間的關係,“我們會把這些相關資料、連線資料全都呈現出來,最後把體驗和詳細的資料結合在一起,大家很快就能把座椅做得非常舒適。”

同樣,高中時代就在網際網路創業中賺到第一桶金的李想,也對新技術的出現保持著敏銳嗅覺。他是中國首批特斯拉車主,在798接受了馬斯克的現場交車,也首批買了iPhone第一代產品3GS。

李想的思考邏輯是,第一層是技術,但不是技術單點,而是技術邏輯,因為他認為,技術就是生產力,第二層才會去想產品,第三層是想商業,最後一層會去想組織怎麼去實現。

重細節體驗、重資料,也看中技術邏輯,是李想做產品的三個基本要領,感性體驗能幫助發現和定位產品問題,資料用來做量化分析和決策依據,而關注技術邏輯,不僅有助於獲得產品靈感,也能防止錯配,保證在使用者需求和工程研發之間找到可實現的方案。

理想ONE是行業首個配置四音區的車型,這來自李想對照顧全車乘客需求的堅持,背後是對家庭使用者需求的理解,以及車內平權理念。“使用者不知道你的人力和投入到四屏裡面去了,沒有研發精力做語音。這是你的問題,不是使用者的問題。使用者說的是為什麼副駕沒有聲音,為什麼後排不能用?”

理想ONE的增程方案也幾乎是李想一手設計。最開始研發團隊只打算用一個高功率的小電池提供50公里續航,李想堅持要用大電池,要保證市區能夠完全使用純電,“做到180公里,就能保證在幾乎所有城市做到99%的純電動行駛。”

甚至理想ONE在增程器選型上也出現過一次反覆,研發的角度認為,要用熱效率高的自然吸氣發動機,李想堅持用了渦輪增壓。

“自然吸氣雖然熱效率很高,但是轉速太高,NVH特別差,轉速由於經常需要拉高,油耗反而更高。”李想告訴36氪,渦輪合適的地方是,它的轉速在一個健康功率區間裡,“大部分人老愛追求單點的東西,我更在意系統的東西。”

增程系統、四屏互動、6座佈局,這些構成理想ONE核心競爭力的產品點,幾乎都源自李想。而在車市的紅海競爭中,李想又再次押上了超越使用者預期這條準則,即全系標配。

李想,爆品獵手

選配是汽車消費中的一個雷區,高低配置可能只差一兩萬塊錢的BOM(物料成本),但會報給消費者10萬到20萬元的差價。李想的策略是,你想要的我都提標配,用生產、製造、供應鏈端的效率提升,來彌補不做選配的利潤損失。

對於想從配置中尋求身份表達的使用者,李想的態度是,智慧化時代、數字時代的核心是平權。不希望拿這個東西建立差異,“在二手車置換的使用者中,我們第一大使用者群是寶馬5系車主,為什麼,因為用車表達了身份差異以後,發現也就那麼回事。”

李想,爆品獵手

“爆品流水線”的煉成

今年2月,理想汽車梳理組織架構,王興也參了會,討論的結果是:產品是公司的發展引擎,因為產品是大腦,產品錯了,後面都要跟著錯。

借鑑華為和蘋果的組織架構,理想汽車成立了專門的產品部,將整車產品、智慧駕駛產品和座艙產品等全部包括在內。而在產品部之上又有產品委員會,用於打通各部門的資訊和認知。

產品部的成立,就是在用平臺化的方式滿足使用者需求,“原來從0到1只有一款產品,後面如果從1到10,假設10款產品,我們怎麼進行管理?產品如何用平臺的方式來滿足使用者需求,這就變得很關鍵。”

當然,產品團隊的角色不是“發號施令”,而是透過資料驗證推動工程團隊實施執行。李想作為公司CEO也跳不出這個流程。

“推動哪怕一個很小的功能,我都要反覆做三、四輪的溝通、工作、量化,最後才去實施。”李想說,光推動一個雙扶手改進,他要跟著總佈置去做資料分析,看MPV是怎麼做、SUV是怎麼做,中間距離是多少,腰部距離門板是多少,上下車之間前面動的距離是多少,跟門之間的關係位置是怎麼樣的,最後還要做真人驗證,再決定這個東西做不做。

理想汽車也在藉助工具力量,縮短前期的驗證流程。理想有一個超500人的企業IT團隊,開發系統工具,從銷售、行政、研發等方面,提供助力。

“比如我們討論一個平臺上,加一個功能、減一個功能,當我們說出這句話的時候,後面系統就把BOM自動算出來了。”李想告訴36氪,公司還有產品的月度會,供應鏈、生產工藝、研發、市場的人都會參與,保證整個流程順利銜接。

在李想看來,系統能帶來兩個好結果,第一,會讓能力底線變得越來越高,比如,任何一個熟練使用理想汽車整個銷售管理系統的人,“我敢保證他3個月以後都能賣到15輛/月以上,系統就是人機結合,人機結合只會讓你變得更強”;第二個好處,系統能帶來成長和新的反饋,你過不了這一關,下一步就要提高自己,避免了人為地去表揚和批評。

當36氪問及這套系統工具是否會面向行業開放,畢竟理想汽車股東位元組跳動公司的飛書是成功先例。

李想坦言,考慮過,但是沒必要,他認為汽車產業足夠大,“我們只服務一種C端使用者群,就能擁有萬億企業的規模。”

李想,爆品獵手

前端的產品交付之後,理想汽車還會重點盯防質量問題。每週,理想汽車研發團隊會開一個總監級會議,主講人就是售後負責人,他會把近期出現的質量和使用者反饋問題全部彙總,分派給不同的研發部門,推動不管透過軟體升級,還是長短期的硬體升級,著手解決。湯靖向36氪分享了一個數據,目前理想ONE的3個月千車故障率在25以內,而行業合資大廠的這個資料在40左右。

造車浪潮中,產品和服務理念的重塑背後,是智慧技術的快速進化,特斯拉的技術光環溢價支撐其整車毛利率在第三季度達到30。5%,比肩消費電子行業。下一輪的行業格局變化也勢必也會以技術變革為軸心。

第三季度財報會上,李想也給出了理想汽車的技術投入標準,“我們要持續地、長期地投入10個點(10%營收佔比)以上的研發費用。”

目前,理想汽車除了投入智慧座艙、智慧駕駛、LiOS等關鍵技術研發,對於底層硬體,例如專用晶片,也有籌謀,李想向36氪含蓄透露,“會有節奏,分不同方式進行投入。”

智慧電動車剛剛潮起,就已經征伐激烈,場內新老勢力快速集結,場外的小米、蘋果等科技巨頭也在入局。幾乎每家企業都在思考走到終局的“銀子彈”。理想汽車找到的是產品、技術、商業和組織,相互巢狀支撐的戰略。

“產品是商業的護城河,技術是產品的護城河。”李想向36氪總結,“產品牽引著技術,又牽引了商業。”

月銷萬臺之後,每家造車公司都進入開闊地,銷量數字會不斷跳漲,戰略印記也會越刻越深。

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